Création de valeur : ce que les CFO font différemment quand les marges se compriment

En 2022, une entreprise industrielle européenne de taille intermédiaire avait maintenu un EBITDAEBITDAEBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) measures a company's operating profitability before financing and accounting decisions, used to compare core performance across firms.Voir la définition complète → correct tout en détruisant de la valeur actionnaire pendant trois ans consécutifs. Son ROIC stagnait à 7 % dans un contexte où son coût moyen pondéré du capital dépassait 9 %. La direction présentait des profits. Les actionnaires perdaient de l'argent en termes économiques. Ce cas n'est pas anecdotique : il illustre un écart persistant entre la comptabilité de résultat et la réalité de la crcrThe percentage of visitors or prospects who complete a desired action (purchase, sign-up, contact form), calculated as conversions divided by total opportunities.Voir la définition complète →éation de valeur.

En 2026, ce type de situation est devenu beaucoup moins tolérable. Les taux d'intérêt, même s'ils ont partiellement reflué depuis leur pic de 2023, restent significativement au-dessus du régime zéro que beaucoup d'équipes dirigeantes avaient intégré comme norme. Le coût du capital a remonté de façon structurelle pour une majorité d'entreprises. La conséquence directe : des projets qui semblaient créateurs de valeur il y a quatre ans ne le sont plus, et des modèles économiques entiers méritent d'être réexaminés.

Ce qui structure le débat en 2026

Le retour en grâce de l'EVA (Economic Value Added) et de métriques assimilées n'est pas une mode. C'est une réponse rationnelle à un environnement où l'argent a de nouveau un prix. McKinsey publiait déjà en 2023 des analyses montrant que les entreprises dont le ROIC dépasse durablement le WACC génèrent un TSR (total shareholder return) nettement supérieur à leurs pairs sur dix ans, quelle que soit leur taille ou leur secteur. Cette corrélation n'a pas faibli.

Parallèlement, plusieurs tendances de fond redéfinissent le terrain de jeu du CFO :

• La pression ESG s'est complexifiée. Les investisseurs institutionnels majeurs, Blackrock et Vanguard en tête, intègrent désormais des critères de durabilité dans leur évaluation des multiples de valorisation, mais ils exigent aussi une démonstration chiffrée du lien entre performance ESG et performance financière. Le CFO devient l'interlocuteur central de cette démonstration.
• Les programmes de rachat d'actions ont atteint des niveaux records dans le S&P 500 en 2024 et 2025, ce qui a relancé le débat sur l'allocation optimale du capital : rachats versus investissements organiques versus M&A. Apple, par exemple, a dépensé plus de 85 milliards de dollars en rachats sur son seul exercice fiscal 2024, une décision que ses pairs ne peuvent évidemment pas répliquer mais qui illustre la logique de retour de capital quand les opportunités d'investissement à ROIC élevé se raréfient.
• La fonction FP&A (financial planning & analysis) s'est transformée sous l'effet des outils d'IA générative. Les cycles de clôture raccourcissent, les scénarios se multiplient, mais la qualité de la décision dépend toujours de la qualité des hypothèses posées par les équipes finance.

Ce que cela implique concrètement pour le CFO

La première implication est structurelle : le CFO doit désormais être capable d'articuler, à chaque conseil d'administration, une vue consolidée du spread ROIC/WACC par segment, par géographie, par ligne de produit. Pas une présentation de synthèse annuelle. Un tableau de bord vivant, mis à jour trimestriellement au minimum.

Cela suppose une réorganisation du travail analytique en finance. Les équipes FP&A trop orientées sur le reporting rétrospectif sont mal positionnées pour alimenter ce type de dialogue. Le CFO qui n'a pas encore redéfini les priorités de son équipe finance autour de l'analyse prédictive et de la modélisation de valeur prend du retard.

L'allocation du capital comme compétence différenciante

La deuxième implication touche à la gouvernance de l'allocation du capital. Dans beaucoup d'entreprises, ce processus reste fragmenté : la direction financière défend le budget, les directions opérationnelles défendent leurs projets, et l'arbitrage se fait sur des critères implicites autant qu'explicites. Ce mode de fonctionnement produit systématiquement une sous-allocation vers les projets à fort ROIC et une sur-allocation vers les projets défendus par les managers les plus expérimentés ou les plus influents.

Les entreprises qui ont formalisé un comité d'allocation du capital, avec des critères explicites (seuil de ROIC minimum, période de récupération, contribution à la réduction du spread WACC/ROIC), obtiennent de meilleurs résultats sur le long terme. General Electric, sous la direction de Larry Culp à partir de 2018, a précisément reconstruit sa discipline d'allocation autour de ces principes, avec des résultats visibles sur le cours de l'action et la réduction de la dette.

Le dialogue avec les investisseurs

Le CFO est aussi le premier responsable de la narration financière externe. En 2026, cette narration doit réconcilier trois registres qui peuvent sembler contradictoires : la création de valeur à court terme (résultats trimestriels, guidance), la création de valeur à moyen terme (ROIC, FCFFCFFree Cash Flow is the cash a company generates from operations after funding the capital expenditures needed to maintain and grow its asset base.Voir la définition complète → yield), et la résilience à long terme (transition climatique, exposition géopolitique, profil de dette).

Les investisseurs sophistiqués savent lire entre les lignes d'une présentation de résultats. Un CFO qui ne mamaUsing software to automate repetitive marketing tasks and campaigns, enabling personalisation at scale across channels like email, web, and social.Voir la définition complète →îtrise pas lui-même les modèles de valorisation utilisés par ses analystes sell-side est en position de faiblesse dans ces échanges.

Ce qu'il faut faire, sans attendre

• Cartographier le ROIC par unité d'activité dès le prochain cycle budgétaire. Beaucoup d'entreprises ne le font pas avec suffisamment de granularité. C'est le préalable à tout arbitrage sérieux.
• Réviser les hurdle rates. Si votre seuil d'approbation des projets d'investissement n'a pas été mis à jour depuis 2021, il est vraisemblablement en dessous du WACC actuel, ce qui signifie que vous approuvez potentiellement des projets destructeurs de valeur.
• Formaliser le lien entre rémunération variable des managers opérationnels et création de valeur économique, pas seulement comptable. Sans ce levier, le discours sur le ROIC reste théorique.
• Investir dans la montée en compétence de l'équipe FP&A sur la modélisation de scénarios et la valorisation par les flux. Les outils existent. Le goulot d'étranglement est humain.
• Préparer une analyse "capital light" des options stratégiques disponibles. Dans un contexte de coût du capital élevé, les modèles qui consomment peu de capital fixe méritent une prime de préférence qui n'existait pas il y a cinq ans.

La création de valeur n'est pas une métrique parmi d'autres : c'est le critère ultime sur lequel le CFO sera jugé par le conseil et par les act