Von Ausgaben zu Ergebnissen: Kosteneffektivität in Organisationen mit knappen Mitteln

# Von Ausgaben zu Ergebnissen: Kosteneffektivität in Organisationen mit knappen Mitteln

Zwei Programme zur Bekämpfung von Wohnungslosigkeit kommen in eine Budgetsitzung. Beide beantragen genau 2 Millionen Dollar. Beide betreuen rund 200 Menschen. Auf dem Papier sehen sie identisch aus. Der Direktor kann nur eines finanzieren.

Programm A betreibt eine Notunterkunft mit Verpflegung und Fallbetreuung. Programm B arbeitet nach dem „Housing First“-Modell und vermittelt Menschen direkt in Wohnungen, mit Zuschüssen und Begleitung.

Welches kauft pro Dollar den größten öffentlichen Nutzen?

Diese Frage, nicht „welches gibt weniger aus“, ist der Kern der Kosteneffektivitätsanalyse im öffentlichen und gemeinnützigen Sektor.

Warum Ausgaben die falsche Kennzahl sind

Behörden und gemeinnützige Organisationen werden oft an Inputs gemessen: wie viel Geld ausgegeben wurde, wie viele Mitarbeitende eingestellt, wie viele Mahlzeiten ausgegeben wurden.

Das sind Outputs (die Aktivitäten, die Sie erbringen), nicht Outcomes (die Veränderung, die Sie in der Welt bewirken).

Ein Output ist „1.000 Übernachtungen in der Unterkunft bereitgestellt“. Ein Outcome ist „40 Menschen hatten 12 Monate lang eine Wohnung“. Geldgebern ist das Zweite zunehmend wichtiger.

Das Kernproblem in diesem Sektor: Budgets sind meist gedeckelt. Ein Parlament beschließt eine Appropriation (einen festen, rechtlich genehmigten Betrag, den eine Behörde ausgeben darf). Sie kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen keine Preise erhöhen oder mehr Einheiten verkaufen, um Erlöse zu steigern. Das Geld ist das Geld. Der einzige Hebel, den Sie kontrollieren, ist also, wie viel Outcome Sie aus jedem Dollar herausholen.

Die eine Kennzahl, die Sie brauchen: Kosten pro Outcome

Kosteneffektivitätsanalyse lässt sich auf ein einziges Verhältnis reduzieren:

Kosten pro Outcome = Gesamtkosten des Programms / Anzahl der erreichten Outcomes

Der Trick besteht darin, das Outcome präzise und über Programme hinweg identisch zu definieren. Vage Outcomes („verbessertes Wohlbefinden“) lassen sich nicht vergleichen. Zählbare („Menschen mit Wohnung, die auch nach 12 Monaten noch wohnen“) schon.

Rechnen wir unsere beiden Wohnungslosenprogramme durch. Die Zahlen sind illustrativ und dienen dazu, die Methode zu zeigen.

Programm A: Notunterkunft

• Budget: 2.000.000 $
• Betreute Personen: 200
• Outcome-Definition: Person wohnt 12 Monate später stabil
• Beobachtetes Ergebnis: 30 von 200 erreichen stabiles Wohnen

Kosten pro Outcome = 2.000.000 $ / 30 = 66.667 $ pro stabil untergebrachter Person

Programm b: housing first

• Budget: 2.000.000 $
• Betreute Personen: 120 (weniger, weil Wohnungen mehr kosten als Betten in einer Unterkunft)
• Outcome-Definition: dieselbe, stabil wohnend nach 12 Monaten
• Beobachtetes Ergebnis: 84 von 120 erreichen stabiles Wohnen

Kosten pro Outcome = 2.000.000 $ / 84 = 23.810 $ pro stabil untergebrachter Person

Programm A betreut mehr Menschen und wirkt betriebsamer. Aber Programm B erzeugt das angestrebte Outcome zu etwa einem Drittel der Kosten pro Erfolg.

Bei gedeckelter Appropriation liefert Programm B für die gleichen 2 Millionen Dollar etwa 54 zusätzliche stabil untergebrachte Menschen.

Das spiegelt reale Befunde. Mehrere Studien deuten darauf hin, dass Housing-First-Ansätze kosteneffektiv sein kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen, weil stabiles Wohnen teure Notaufnahmebesuche, Haftaufenthalte und die Nutzung von Notunterkünften reduziert. Die konkreten Einsparungen unterscheiden sich je nach Stadt und sind umstritten, behandeln Sie jede einzelne Zahl also als Schätzung, nicht als Naturgesetz.

Achten Sie auf den Nenner: nicht alle Outcomes sind gleich

Kosten pro Outcome sind nur dann ehrlich, wenn die Outcomes tatsächlich vergleichbar sind. Drei Fallen:

1. Cream-Skimming. Wenn Programm B nur leicht zu vermittelnde Klienten aufnimmt und Programm A alle nimmt, auch Menschen mit schweren unbehandelten Erkrankungen, sehen Bs Zahlen aus Gründen besser aus, die nichts mit Programmqualität zu tun haben. Fragen Sie immer, wen ein Programm betreut.

2. Kurze Zeithorizonte. „Nach 30 Tagen untergebracht“ ist einfach. „Nach 12 Monaten untergebracht“ ist das Outcome, das zählt. Billige kurzfristige Erfolge kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen teure langfristige Misserfolge verdecken.

3. Vermiedene Kosten ignorieren. Ein Programm, das vorab mehr kostet, kann Ausgaben an anderer Stelle im Staatshaushalt senken (Krankenhäuser, Gerichte, Gefängnisse). Das sind vermiedene Kosten, und eine faire Analyse rechnet sie mit. Eine enge Sicht auf das eigene Behördenbudget lässt das klügere Programm schlechter erscheinen.

Kosteneffektivität vs. Kosten-Nutzen: den Unterschied kennen

Diese beiden Begriffe werden permanent verwechselt. Definieren Sie sie einmal, und Sie werden nie wieder durcheinanderkommen.

Kosteneffektivitätsanalyse (CEA): vergleicht die Kosten pro Einheit eines einzelnen Outcomes, gemessen in natürlichen Einheiten (untergebrachte Menschen, abgeschlossene Fälle, Absolventen). Sie rechnen das Outcome NICHT in Dollar um. Am besten geeignet, wenn Sie ein klares Ziel haben und den günstigsten Weg dorthin suchen.

Kosten-Nutzen-Analyse (CBA): rechnet alles, Kosten und Nutzen, in Dollar um und vergleicht dann. Sie beantwortet „lohnt sich das überhaupt?“, erfordert aber, Outcomes einen Dollarwert zuzuweisen, was strittig sein kann (was ist ein Jahr Wohnstabilität in Dollar wert?).

Für eine Behörde, die zwischen zwei Programmen mit demselben Ziel wählt, ist CEA meist klarer und politisch weniger aufgeladen. Für die Entscheidung, ob ein Programm überhaupt starten soll, hat CBA ihren Platz.

Die Leitlinie der US-Bundesregierung selbst, OMB Circular A-94, legt dar, wie Behörden bei Kosten-Nutzen- und Kosteneffektivitätsanalysen vorgehen sollten. Trocken, aber mamaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßgeblich und kostenlos.

Die Analyse aufbauen: ein einfaches Arbeitsblatt

Sie brauchen keine spezielle Software. Eine saubere Tabelle erzwingt Disziplin. Hier die Minimalstruktur.

Program              A: Shelter     B: Housing First
------------------------------------------------------
Total cost           $2,000,000     $2,000,000
People served        200            120
Outcome definition   Housed 12mo    Housed 12mo
Outcomes achieved    30             84
Cost per outcome     $66,667        $23,810
Population served    All comers     All comers
Avoided costs?       Not counted    Not counted

Die beiden unteren Zeilen sind der Ehrlichkeitstest. Wenn Sie sie nicht zuversichtlich ausfüllen kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen, ist Ihr Vergleich fragil. Notieren Sie sie als offene Fragen, statt zu tun, als gäbe es sie nicht.

Die Entscheidung verteidigungsfähig machen

Eine gedeckelte Appropriation bedeutet, zu etwas Nein zu sagen. Diese Entscheidung wird angegriffen werden, manchmal öffentlich. Schützen Sie sie auf drei Wege.

Dokumentieren Sie die Outcome-Definition zuerst, bevor Sie Ergebnisse sehen. „Erfolg“ nach Eintreffen der Daten zu definieren, öffnet Verzerrungen Tür und Tor und sieht nach Cherry-Picking aus.

Berichten Sie Kosten pro Outcome samt Annahmen. Geben Sie Entscheidern nie eine einzelne Zahl ohne Kontext. „23.810 $ pro untergebrachter Person, unter der Annahme, dass beide Programme vergleichbare Zielgruppen betreuen, gemessen nach 12 Monaten“ ist verteidigungsfähig. „23.810 $“ allein nicht.

Benennen Sie, was Sie nicht gemessen haben. Die Unterkunft von Programm A kann Nutzen stiften, den die Kennzahl nicht erfasst: unmittelbare Sicherheit in einer Frostnacht, ein stabilisierender Einstiegspunkt. Kosteneffektivitätsanalyse ist eine starke Linse, nicht das ganze Bild. Wenn Sie die Lücken benennen, gewinnen Sie Glaubwürdigkeit.

Wann Kosten pro Outcome in die Irre führen kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen

Die Kennzahl ist verführerisch, weil sie eine schöne einzelne Zahl produziert. Hüten Sie sich vor drei Fehlermodi.

Blindheit für Gerechtigkeit. Das Programm mit den niedrigsten Kosten pro Outcome erreicht seine Zahlen womöglich, indem es die einfachsten Klienten betreut. Wenn Ihr Mandat lautet, die schwierigsten Fälle zu erreichen, kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen höhere Kosten pro Outcome genau richtig sein. Effizienz und Gerechtigkeit sind unterschiedliche Ziele, und die Finanzabteilung sollte beides darstellen und nicht stillschweigend zu einem zusammenfallen lassen.

Gaming der Kennzahl. Was auch immer Sie messen, Menschen werden darauf optimieren. Wenn die Kosten pro „nach 12 Monaten untergebrachter Person“ die Finanzierung steuern, kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnten manche Programme Klienten hinausdrängen, die im Monat 11 wackelig aussehen. Bauen Sie Stichprobenkontrollen ein.

Scheingenauigkeit. Outcome-Zählungen in Sozialprogrammen tragen echte Unsicherheit. „23.810 $“ auf den Dollar genau zu präsentieren, suggeriert eine Sicherheit, die Sie nicht haben. Runden Sie, oder zeigen Sie eine Spanne, und sagen Sie das auch.

Zurück in die Budgetsitzung

Zurück zum Direktor, der zwischen zwei 2-Millionen-Dollar-Programmen wählt. Mit einer Kosten-pro-Outcome-Analyse in der Hand verschiebt sich das Gespräch von „welches Programm ist beliebter“ zu „welches Programm verwandelt unsere gedeckelte Appropriation in den größten messbaren öffentlichen Nutzen, und wen lassen wir dabei möglicherweise zurück“.

Das ist die ganze Disziplin: gleiches Geld, mehr Outcome, offengelegte Annahmen, benannte Tradeoffs.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Beurteilen Sie Outcomes, nicht Outputs. Ausgegebene Mahlzeiten und bereitgestellte Übernachtungen sind Aktivitäten. Menschen, die nach 12 Monaten stabil wohnen, sind das Ergebnis, das zählt.
• Kosten pro Outcome = Gesamtkosten / erreichte Outcomes. Eine Kennzahl, aber nur ehrlich, wenn das Outcome über Programme hinweg identisch und vor Sichtung der Ergebnisse definiert wird.
• Prüfen Sie den Nenner auf Fallen: Cream-Skimming, kurze Zeithorizonte und ignorierte vermiedene Kosten kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen den Vergleich verzerren.
• Nutzen Sie CEA, um Programme mit demselben Ziel zu vergleichen; nutzen Sie CBA, um zu entscheiden, ob ein Programm überhaupt sinnvoll ist. Verwechseln Sie die beiden nicht.
• Effizienz ist nicht der einzige Wert. Die Option mit den niedrigsten Kosten pro Outcome lässt die am schwersten zu erreichenden Menschen möglicherweise aus. Stellen Sie Gerechtigkeit neben Kosten und benennen Sie, was Ihre Kennzahl nicht erfasst.