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Construire l'économie de l'acquisition pour des produits de dépôt et de crédit réglementés

Un livret d'épargne à accès libre de 2 milliards de dollars, un objectif de 200 millions de dollars d'encours nouveaux, et deux façons de l'acheter : relever votre taux de 25 points de base, ou verser une prime de 300 dollars à chaque nouveau client compte courant qui domicilie ses revenus. La hausse de taux n'apparaît dans aucun budget marketing, d'où l'impression qu'elle est gratuite. Faites le calcul : c'est généralement la plus chère des deux.

Cette leçon suppose acquis le coût d'acquisition complet par canal construit dans la leçon sur la mesure, et le modèle de valeur pluriannuel bâti par la leçon jumelle. Ce qui est propre à une activité de bilan régulée : vous pouvez acheter de la croissance avec le prix autant qu'avec la promotion, et les deux atterrissent sur des lignes de P&L différentes, sous des responsables différents, avec un traitement réglementaire différent du dollar acheté.

Les deux façons d'acheter un dépôt

Le taux est un changement de prix. Il s'applique à chaque dollar déjà au bilan, il se répète chaque mois jusqu'à la prochaine révision, et le coût se loge dans le coût des ressources de la trésorerie, là où aucun rapport de campagne n'ira le chercher.

Une prime est un coût ponctuel, appliqué aux seuls nouveaux comptes, logé sur la ligne marketing, coupable dès le trimestre suivant sans qu'un client existant s'en aperçoive.

Le parrainage se situe entre les deux : du cash par client, mais le travail de filtrage est fait par quelqu'un qui est déjà client chez vous.

Le même clivage joue côté crédit. Vous pouvez acheter du volume de prêts avec le TAEG que vous affichez, ce qui comprime la marge sur chaque prêt accordé pendant toute sa durée, ou avec de la dépense d'acquisition, ponctuelle et récupérable. Le taux affiché ne peut pas être ciblé sur le segment que vous visez ; une commission de courtier ou une enchère en paid search, si.

Ce que coûtent vraiment les 25 points de base

Reprenons les chiffres. Passer de 4,00 % à 4,25 % coûte 5 millions de dollars par an sur les 2 milliards que vous conserviez de toute façon. Les 200 millions nouveaux coûtent 8,5 millions au nouveau taux. Charge d'intérêt incrémentale : 13,5 millions pour lever 200 millions, soit un coût marginal des ressources de 6,75 %, pas de 4,25 %.

Si des CD courtés ou une avance FHLB avaient financé le même bilan à 5 %, la hausse de taux a détruit de la valeur et le marketing n'a jamais vu la facture. Cette comparaison, acquisition retail contre financement de gros, est le seuil que toute campagne de collecte devrait franchir avant validation.

L'esquive évidente consiste à tarifer l'argent nouveau séparément : un palier réservé aux nouveaux clients, ou une marque entièrement nouvelle sans stock ancien. ING Direct a fait la seconde correctement à la fin des années 1990 : un seul produit d'épargne, pas d'agences, un taux supérieur à la moyenne du marché, et une base de coûts assez basse pour que ce taux supérieur produise malgré tout un coût des ressources tout compris compétitif. ING a vendu la branche américaine à Capital One en 2011 et la branche canadienne à Scotiabank, devenue Tangerine. Deux réserves. Une marque sans stock ancien en a un dès la troisième année, et hérite alors du même problème de repricing avec une base de chasseurs de taux. Et la double tarification entre nouveaux et anciens épargnants est précisément ce que la FCA a reproché aux banques dans sa revue 2023 sur l'épargne liquide, ce qui relève de la question du traitement équitable traitée dans sa propre leçon.

Ce que coûte vraiment une prime de 300 dollars

La prime est le plancher, pas le chiffre. Ajoutez le média nécessaire pour obtenir un compte alimenté, le média gaspillé sur des candidats qui ne seront jamais éligibles, une provision pour les chasseurs de primes qui ouvrent, encaissent et partent, et le filtrage KYC et AML que chaque compte doit passer, qu'il soit alimenté ou non. Une « offre à 300 dollars » se situe souvent autour de 500 dollars par compte alimenté et éligible.

Convertissez maintenant ce montant dans l'unité qui compte pour un produit de dépôt. 500 dollars pour acquérir un compte portant 5 000 dollars d'encours moyen, c'est 10 % de l'encours, payés d'avance, contre un spread d'environ deux à trois points par an. Vous avez pré-dépensé trois ou quatre ans de produit net d'intérêts. Si le compte se ferme au mois 14, vous n'avez rien financé : vous avez loué 5 000 dollars à un coût annualisé d'environ 8,5 %.

D'où vient réellement la valeur d'un dépôt

Produit net d'intérêts sur les encours

L'écart entre ce que la banque gagne sur l'argent et ce qu'elle paie au déposant, c'est le NIM (net interest margin). Un encours courant de 5 000 dollars financé avec un spread de deux à trois points rapporte de l'ordre de 100 à 150 dollars par an. Modeste, récurrent, et stable. Le FDIC quarterly banking profile publie les tendances de NIM du secteur pour calibrer vos hypothèses de spread.

Tous les dollars ne portent pas ce spread. Sous le liquidity coverage ratio de Bâle III, les dépôts retail stables sont supposés s'écouler à 3 % en situation de stress, contre 10 % pour les dépôts retail moins stables, et les encours issus de la chasse au taux, non assurés ou sans relation bancaire tombent dans la mauvaise catégorie. Un dollar dans la mauvaise catégorie oblige la banque à détenir davantage d'actifs liquides peu rémunérateurs en face, donc le même spread affiché rapporte moins. L'argent acheté au taux est décoté deux fois : durée plus courte et spread effectif plus mince.

L'interchange

L'interchange est la commission que paie la banque du commerçant quand votre client passe sa carte. Un utilisateur de carte de débit actif dépensant 1 500 dollars par mois génère quelques dizaines de dollars par an. Sous le Durbin Amendment, les banques au-delà de 10 milliards de dollars d'actifs subissent un plafonnement de l'interchange débit : le même compte vaut sensiblement moins du côté haut de cette limite. Vos économics changent le jour où vous la franchissez.

Le deuxième produit

Les clients avec domiciliation de revenus sont le vivier sur lequel travaille la leçon sur le séquencement du cross-sell. C'est en général la plus grande composante de valeur et la plus facile à surestimer. Ne la comptez que là où le deuxième produit est réellement souscrit, et au taux de conversion que vous avez observé, pas à celui du business case.

Le piège du taux d'appel

Un APY promotionnel attire des dépôts de gens qui sont, par construction, sensibles au taux. Quand le taux d'appel expire ou que quelqu'un surenchérit, l'argent bouge. C'est de l'argent chaud.

Marcus by Goldman Sachs illustre les deux moitiés. Lancé en 2016 sans stock retail hérité et avec un taux d'épargne constamment en tête des comparateurs, il a collecté des dizaines de milliards de dépôts et donné à Goldman une source de financement moins chère que les marchés de gros. Les dépôts ont fonctionné. L'activité de crédit à la consommation greffée dessus, non : Goldman a publié des milliards de pertes cumulées et s'en est retiré en grande partie, en gardant les dépôts. Le taux achète des encours de façon fiable. Il n'achète pas la relation qui rend ces encours rentables.

Le mode de défaillance : mesurer ces campagnes sur les dépôts collectés plutôt que sur les dépôts conservés. Modélisez une courbe de décroissance. Une hypothèse de rétention annuelle de 90 % contre 60 % fait varier la valeur vie par un facteur de plusieurs fois, et la campagne qui semblait la meilleure au jour un a d'ordinaire la pente la plus raide.

Synthèse : quels canaux se remboursent

Calculez par canal, jamais en agrégé. Les chiffres agrégés masquent les perdants.

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Nubank est le cas extrême du parrainage : plus de 100 millions de clients, un coût d'acquisition de quelques dollars par client, la plupart arrivant en organique ou via une connaissance, et une dépense orientée vers le produit et le service plutôt que vers le placement en comparateur. La réserve porte sur le calendrier. Un moteur de parrainage ne se pousse pas à volonté pour atteindre un objectif de financement en fin de trimestre, et quand la trésorerie a besoin de l'argent à une date donnée, le taux l'emporte par défaut. C'est ainsi que des banques se retrouvent avec des stocks coûteux qu'elles n'avaient pas prévu de constituer.

Vérification des acquis

1. Quand le marketing célèbre 10 000 nouveaux comptes tandis que la finance voit 3 millions de dollars de coûts, quel concept central explique que « les deux ont raison et aucun n'a raison » ?

2. Pourquoi traiter la prime de 300 $ comme le coût total d'acquisition d'un client de compte courant conduit-il à un CAC erroné ?

3. Pourquoi la banque « casse la version simple » de la règle empirique standard LTV:CAC issue des activités grand public ?

CHOIX MULTIPLES

4. Sélectionnez TOUTES les bonnes réponses. Quels coûts appartiennent à un CAC complet pour une offre d'acquisition de dépôts ?

Sélectionnez toutes les réponses correctes.

CHOIX MULTIPLES

5. Sélectionnez TOUTES les bonnes réponses. Que nous apprend le « bonus breakage » sur la lecture de l'économie de l'acquisition ?

Sélectionnez toutes les réponses correctes.

Le test de la période de payback

Un ratio de valeur vie de 4 pour 1 ne sert à rien si récupérer 500 dollars prend sept ans. Vous saignez du cash pendant tout ce temps et vous pariez sur des hypothèses de rétention qui, à cet horizon, relèvent de la conjecture.

Déroulez l'exemple du compte courant : 500 dollars d'acquisition, environ 160 dollars par an de produit net d'intérêts et d'interchange avant cross-sell, donc un payback sur le compte seul qui dépasse trois ans. Au-dessus du seuil Durbin, plus lent encore.

Le crédit inverse le calcul. Le coût par prêt décaissé égale le coût par demande divisé par votre taux d'acceptation : un taux d'acceptation de 12 % transforme une demande à 60 dollars en un prêt à 500 dollars. Puis l'antisélection mord : les visiteurs de comparateurs penchent vers des profils de crédit plus fragiles. Sur un prêt non garanti tarifé à 12 % avec un coût des ressources de 5 %, passer les pertes de crédit annuelles de 4 % à 5,5 % efface toute la marge. Aucune création ne corrige une courbe de refus.

Le vrai travail du marketing ici

Retarifez les offres selon la valeur prédite. Un prospect au profil « domiciliation de revenus, encours élevé » justifie une prime plus forte qu'un churner en série. Même offre affichée, coût réel différent.
Apportez à la trésorerie la comparaison avec le financement de gros avant de proposer un mouvement de taux, ainsi que la catégorie LCR dans laquelle atterrira l'argent nouveau.
Concevez contre les effets de sélection. Exiger une domiciliation de revenus pour obtenir la prime écarte les churners et déplace les économics des canaux plus que n'importe quel changement créatif.
Supprimez les métriques de vanité. Comptes ouverts et dépôts collectés sont des inputs ; les comptes conservés, alimentés et équipés en second produit sont le résultat.

Les orientations du Consumer Financial Protection Bureau sur les deposit account terms and disclosures comptent ici, puisque les conditions de prime et les changements de taux sont réglementés et qu'une information défaillante expose juridiquement.

Key Takeaways

Le taux et le cash sont tous deux de la dépense d'acquisition. Le taux retarife l'ensemble de votre stock : relever de 25 bp sur 2 milliards pour gagner 200 millions porte le coût marginal des ressources près de 6,75 %, pas 4,25 %.
Toute campagne de collecte devrait franchir le seuil du financement de gros. Si les CD courtés sont moins chers, vous avez acheté de l'argent cher avec une histoire marketing dessus.
Convertissez le coût d'acquisition en coût par dollar de dépôt conservé. 500 dollars face à un encours de 5 000 dollars pré-dépensent trois à quatre ans de spread.
Les dollars achetés au taux sont décotés deux fois : durée plus courte et hypothèse d'écoulement LCR plus défavorable, qui impose davantage d'actifs liquides et amincit le spread effectif.
Côté crédit, le coût par prêt décaissé est le coût par demande divisé par le taux d'acceptation, et 150 points de base de pertes de crédit supplémentaires peuvent effacer toute la marge.
Les économics du parrainage gagnent sur le payback (quelques dollars par client chez Nubank) mais ne se planifient pas à la commande. Prévoyez-les un an avant l'objectif de financement, pas un trimestre.

Construire la confiance, monnaie centrale du marketing bancaire

Gagner la relation de banque principale grâce au séquençage du cross-sell