Category Management und das Regal als strategisches Schlachtfeld

# Category Management und das Regal als strategisches Schlachtfeld

Ein- oder zweimal im Jahr öffnet der Einkäufer die gesamte Kategorie neu. Ein Range Review bewertet jede SKU nach Abverkaufsgeschwindigkeit, Marge und Inkrementalität und zeichnet das Regal dann von Grund auf neu: Artikel werden ausgelistet, Facings neu verteilt, und ein Lieferant wird gebeten, die Karte für alle zu zeichnen. Sie bekommen ein Meeting, ein Deck und die Daten, für die Sie bezahlt haben. Was folgt, ist die Methode, dieses Meeting zu gewinnen, und das zu gewinnen, was mehr zählt als das Meeting: wie viele Türen Sie überhaupt führen.

Das Ergebnis eines Reviews ist ein Planogramm, ein Diagramm, das festlegt, welche SKU wo steht, wie viele Facings (von vorn sichtbare Einheiten) sie bekommt und auf welcher Höhe. Stellen Sie sich in den Ketchup-Gang, und Sie kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen die Entscheidungen ablesen. Marktführer auf Augenhöhe mit einem Meter Regalfläche. Günstigere Quetschflaschen darunter. Die Handelsmarke entweder im untersten Fach oder direkt neben dem Marktführer, damit der Preisabstand nicht zu übersehen ist. Nichts davon ist Zufall.

Warum das Regal ein Schlachtfeld ist

Regalfläche ist endlich. Jeder Zentimeter, den Ihre Marke bekommt, geht jemand anderem ab. Dem Händler ist gleichgültig, welche Marke gewinnt: Der Einkäufer wird an Kategoriewachstum und an der Marge pro Laufmeter pro Woche gemessen, nicht an Ihrem Anteil.

Daraus entsteht die Spannung. Marken wollen Anteil. Händler wollen, dass die Kategorie wächst, und wollen, dass ihre Handelsmarke, grob die Hälfte der britischen Lebensmittelausgaben, Volumen in einer Kategorie zieht, die die Marken aufgebaut haben.

Category Management ist die Disziplin, mit dieser Spannung umzugehen. Sie behandelt eine Kategorie („Heißgetränke“, „Mundpflege“) als Geschäftseinheit, die von Händler und Lieferant gemeinsam geplant wird, entlang vereinbarter Rollen und einer geteilten Faktenbasis.

Schritt eins: die Kategorierolle definieren

Bevor jemand ein Planogramm anfasst, entscheiden Sie, welche Aufgabe die Kategorie für den Händler erfüllt. Das Standard-Framework, bekannt gemacht durch die Branchenorganisation, die früher ECR (Efficient Consumer Response) hieß, kennt vier Rollen:

• Destination: Shopper kommen genau deswegen in diesen Store, und der Händler will dafür bekannt sein (Wein beim spezialisierten Lebensmittelhändler).
• Routine: Alltagsgrundnahrungsmittel, die Besuchsfrequenz und konstanten Warenkorbwert aufbauen (Milch, Brot, Nudeln).
• Gelegenheit oder saisonal: Sonnencreme, Adventskalender, Barbecue-Sauce.
• Convenience: Mitnahmekäufe, die den Warenkorb vergrößern, aber nicht der Grund für den Besuch sind (Batterien, Grußkarten).

Die Rolle bestimmt alles Nachgelagerte. Eine Destination-Kategorie verdient breites Sortiment und Premiumfläche; eine Convenience-Kategorie bekommt ein knappes, effizientes Set. Argumentieren Sie in einer Convenience-Kategorie für Destination-Fläche, hört der Einkäufer auf zuzuhören.

Schritt zwei: das Range Review durchführen

Sortiment ist der Mix an SKUs (Stock Keeping Units, der Code für jede einzelne Variante), den der Store führt, und mehr ist nicht besser. Doppelte SKUs verkomplizieren die Supply Chain, fragmentieren die Abverkaufsgeschwindigkeit und fressen Marge pro Meter. Zu wenige, und der Einkauf geht zum Wettbewerber. Zwei Konzepte leisten die Hauptarbeit.

Inkrementalität. Bringt diese SKU Umsatz, den die Kategorie sonst verlöre, oder kannibalisiert sie einen Artikel, der bereits im Regal steht? Eine neue Geschmacksrichtung, die nur Ihre bestehenden KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →äufer verschiebt, ist nicht inkrementell. Ein neues Format, das einen Haushalt hereinholt, der die Kategorie bisher nicht kauft, schon.

Der Long Tail. Ein kleiner Anteil der SKUs treibt den Großteil des Volumens; der Tail bindet Fläche. Den Tail zu bereinigen ist gängige Praxis, und es gibt einen bekannten Knackpunkt. Tesco strich bei seinem Reset 2015 rund 30 Prozent der Artikel und steigerte die Abverkaufsgeschwindigkeit der verbliebenen. Walmart trieb dieselbe Logik mit Project Impact weiter, entfernte etwa ein Zehntel der Artikel, um überfüllte Gänge zu entlasten, ruderte dann zurück und stellte rund 8.500 Produkte wieder ein, nachdem Shopper für das Fehlende woanders hingingen. Die Lehre für einen Lieferanten: Eine Tail-SKU, die einen loyalen KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →äuferhaushalt hält oder die Spitze des Sortiments signalisiert, leistet Arbeit, die ihre eigene Abverkaufsgeschwindigkeit nie zeigt.

Die Decision-Tree-Analyse ist das Werkzeug, das die beiden Fälle trennt. Sie bildet ab, wie Shopper innerhalb der Kategorie auswählen (erst Geschmack, dann Marke? oder erst Größe?) und sagt Ihnen, welche SKUs tatsächlich substituierbar sind. Nielsen, das die Scanner- und Paneldaten verkauft, auf denen diese Analysen laufen, und seine Wettbewerber veröffentlichen zugängliche Einführungen; siehe diesen Überblick zu Category Management Fundamentals der Category Management Association.

Schritt drei: Captaincy verstehen

Ein Händler kann nicht jede Kategorie selbst analysieren, also ernennt ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → einen Category Captain: meist den größten Lieferanten, der die Scannerdaten des Händlers erhält und Sortiment und Planogramm für die gesamte Kategorie empfehlen soll, Wettbewerber eingeschlossen. Mars Wrigley, in den meisten westlichen Märkten der größte Süßwarenlieferant, spielt diese Rolle bei Süßigkeiten, Kaugummi und Mints, einschließlich der Kassenplatzierung, in der die eigenen Impulsartikel liegen.

Captaincy ist echter Einfluss: Sie gestalten das Regal, in dem Ihre Wettbewerber stehen. Sie hat aber eine Bedingung. Empfehlungen, die einen Wettbewerber still aushungern, laden kartellrechtliche Prüfung ein (die US Federal Trade Commission hat Captaincy und Slotting-Praktiken mehr als einmal untersucht) und sorgen, schon früher, dafür, dass Sie ersetzt werden. Ein Captain, der den Gesamtumsatz der Kategorie um 5 Prozent hebt und dabei einen Anteilspunkt gewinnt, ist dem Einkäufer mehr wert als einer, der drei Punkte holt, während die Kategorie stagniert. Viele Händler ernennen einen zweiten Lieferanten als „Validator“, der die Arbeit des Captains prüft und ehrlich hält.

Ein echtes Planogramm lesen

• Augenhöhe ist Premiumfläche. Die schnelldrehenden und margenstärksten SKUs stehen auf Erwachsenen-Augenhöhe, etwa 1,2 bis 1,6 Meter. Kinderprodukte rutschen bewusst auf Kinder-Augenhöhe.
• Vertikale Blockung. Marken in vertikalen Spalten gestapelt lassen einen Shopper, der den Gang entlanggeht, das gesamte Sortiment auf einmal sehen. Horizontale Blockung verteilt eine Marke stattdessen entlang eines Fachs und verbirgt den Rest ihres Sortiments vor jedem, der scannend vorbeigeht.
• Facings haben zwei Aufgaben. Mehr Facings erhöhen die Reichweite in Tagen, bevor eine Lücke entsteht, und sie sagen dem Shopper, welchen Artikel der Store für den wichtigen hält.
• Adjazenz ist verhandelbar. Handelsmarke direkt neben dem Marktführer ist eine bewusste Einladung zum Preisvergleich. Ebenso eine Zweitplatzierung in einem komplementären Gang, die oft leichter zu gewinnen ist als ein zusätzliches Facing im Hauptregal.

Distribution ist der größere Hebel

Share of Shelf ist ein Kampf um einen festen Kuchen. Distribution macht den Kuchen größererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen →, und für alles außererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → der Nummer eins ist sie meist der schnellere Hebel.

Die Kennzahl ist %ACV-Distribution: der gewichtete Anteil am Kategorie-Einzelhandelsumsatz, der auf die Stores entfällt, die Ihren Artikel führen. Nicht wie viele Türen, sondern wie groß sie sind. Eine Listung bei einer Kette, die etwa ein Viertel der US-Lebensmittelausgaben macht, was ungefähr Walmarts Gewicht entspricht, bewegt die Zahl stärker als hundert Einzelhändler. Nielsen und seine Wettbewerber, die diese Daten verkaufen, aggregieren ein Portfolio zu Total Distribution Points, der Summe der %ACV über Ihre SKUs, weshalb ein Sortiment TDP gewinnen und dabei Stores verlieren kann, oder umgekehrt.

Die Rechnung ist unspektakulär. Eine Marke bei 35 %ACV, die auf 70 kommt, hat die Zahl der Shopper, die sie physisch kaufen kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen, verdoppelt, ohne irgendjemanden von irgendetwas überzeugt zu haben. Vergleichen Sie das mit dem Kampf um ein viertes Facing in Stores, die Sie bereits haben. Zwei Wege, auf denen es schiefgeht:

Listungen, die Sie nicht bedienen können. Eine viel zitierte globale Studie sah durchschnittliche Out-of-Stocks am Regal bei knapp 8 Prozent, und höher während Promotions, wenn die Nachfrage hochschnellt. Shopper, die eine Lücke vorfinden, substituieren oder gehen. Wenn Ihre Lieferquote den Einkäufer blamiert, holt sich das nächste Range Review den Platz zurück, und Sie haben einen Launch bezahlt, der den Leuten beigebracht hat, dass es Ihre Marke dort nicht gibt.

Distribution, die ohne Auslistung verloren geht. Das Regal kann unter Ihnen verschwinden. Als US-Lebensmittelhändler besetzte Kassen durch Self-Scan-Terminals ersetzten, verschwanden auch die Impulsregale an der Kasse, und der US-Kaugummiumsatz fiel im folgenden Jahrzehnt um rund ein Fünftel. Mars Wrigley verlor kein Range Review; es verlor den physischen Ort, von dem die Kategorie abhing. Verfolgen Sie Regalzahlen und Zweitplatzierungen, nicht nur Listungen.

Anteile gegen Handelsmarken gewinnen

Handelsmarken führen inzwischen stellenweise, statt zu folgen, und sie gewinnen am schnellsten Anteil, wenn Haushaltsbudgets enger werden. Drei MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßnahmen, die am Regal wirken und nicht in einer Kampagne.

Segmentieren Sie das Regal, das Sie mitgestalten. Strukturieren Sie als Captain die Kategorie nach Shopper-Bedürfnis (Preis, Kinder, natürlich, Premium) statt nach Markenblock. Eine gut segmentierte Kategorie steigert den Gesamtumsatz, was der Einkäufer will, und verhindert, dass die Handelsmarke als Eins-zu-eins-Kopie des Marktführers gelesen wird.

Bringen Sie dem Händler Inkrementalität, in seinen Zahlen. Ein Launch, der als „neue Shopper in die Kategorie, +X Prozent Kategoriewert“ argumentiert wird, übersteht das Review. Einer, der als „unsere Marke verdient mehr Fläche“ argumentiert wird, nicht.

Gehen Sie nicht über den Preis mit. Der Handelsmarke preislich hinterherzulaufen trainiert den Shopper darauf, nach Preis zu kaufen, und beschert Ihnen dauerhaft eine schlechtere Marge pro Meter, die eine Zahl, die der Einkäufer genauso klar sieht wie Sie.

Alles zusammenbringen: Joint Business Planning

Die reife Version von all dem ist Joint Business Planning: eine formale, oft mehrjährige Vereinbarung, in der sich Lieferant und Händler auf gemeinsame Kategorieziele, einen Promotionkalender, Launch-Fenster und Fläche festlegen. Es funktioniert, wenn beide Seiten Daten teilen und dieselben Ergebnisse messen: Kategoriewachstum, Kategoriemarge, Penetration, Warenkorbgröße und Verfügbarkeit am Regal. Es scheitert, wenn es zum Feilschen über das Trade Investment verkommt, über das die P&L-Lektion entscheidet, weil das Gespräch dann darum geht, wer zahlt, statt darum, wie die Kategorie aussehen sollte.

Der Perspektivwechsel ist der ganze Punkt. Hören Sie auf zu fragen „wie bekomme ich mehr Fläche?“ und fragen Sie „wie lasse ich diese Kategorie wachsen, und wie viele zusätzliche Türen kann ich mir verdienen?“ Die erste Frage macht Sie zum Lieferanten. Die zweite bringt Ihnen Captaincy, Premiumplatzierung und den Vertrauensvorschuss, wenn das Regal neu gezeichnet wird.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Das Planogramm ist Strategie in physischer Form. Facings, Regalhöhe und Adjazenz sind Entscheidungen, für die jemand argumentiert hat, und das Argument, das gewinnt, ist in den Einheiten des Einkäufers formuliert: Umsatz und Marge pro Laufmeter.
• Definieren Sie zuerst die Kategorierolle. Destination, Routine, Gelegenheit und Convenience legen fest, wie viel Fläche und Sortiment eine Kategorie verdient.
• Den Tail kürzen, Inkrementalität schützen. Tescos Reset 2015 entfernte rund 30 Prozent der Artikel; Walmarts Project Impact schnitt zu tief und brachte rund 8.500 Artikel zurück.
• Captaincy ist Einfluss mit einer Bedingung. Lassen Sie die gesamte Kategorie fair wachsen, oder Sie verlieren die Rolle und ziehen kartellrechtliche Aufmerksamkeit auf sich.
• %ACV ist der Wachstumshebel für alle außer dem Marktführer, und ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → kann ohne Auslistung verloren gehen, wenn ein Regal verschwindet, wie Kaugummi es erlebte, als die Kassen auf Self-Scan umgestellt wurden.