Pricing-Strategie: Frameworks & Methodik

Drei Entscheidungen bringen Teams zurück zum Pricing-Modell: auf einer anderen Einheit abrechnen, einen Plan in mehrere aufteilen oder statt einer Dauerlizenz monatlich abrechnen. Jede ist zuerst Arithmetik und dann Strategie, und jede scheitert auf dieselbe Weise, weil sie in einem Meeting diskutiert statt in einem Sheet modelliert wird. Diese Lektion gibt die Reihenfolge vor: Abrechnungseinheit in eine Shortlist bringen und bewerten, gegen die tatsächliche Zahlungsbereitschaft testen (das Konzept aus der Grundlagenlektion) und dann den Umsatzeffekt modellieren, bevor jemand eine Pricing-Seite anfasst.

Schritt 1: Kandidaten-Metriken bewerten, bevor Sie irgendeinen Preis testen

Die Value-Metrik im Sinne der Grundlagenlektion wird vorausgesetzt. Die Arbeit besteht darin, zwischen vier bis acht Kandidaten zu wählen und die schwachen schnell auszusortieren. Bewerten Sie jeden anhand von fünf Tests:

• Steigt die Rechnung, wenn das Ergebnis beim Kunden steigt?
• Kann der KKThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →äufer seine Ausgaben im nächsten Jahr auf etwa 20 Prozent genau prognostizieren?
• Ist die Einheit beobachtbar und prüfbar, sodass niemand eine Rechnung bestreitet?
• Lässt sie sich austricksen (geteilte Logins, gebündelte Jobs, ein Seat, der zwanzig Workflows antreibt)?
• Wie hoch ist das mittlere jährliche Wachstum dieser Einheit innerhalb eines bestehenden Accounts? Diese Zahl ist Ihre Expansionssteigung, und sie entscheidet, ob Sie ohne Vertrieb wachsen.

Nespressos Metrik ist die Kapsel, niemals die Maschine. Maschinen laufen mit dünner oder negativer Marge über den Handel; Kapseln werden für rund 0,40 bis 0,55 Euro bei etwa fünf Gramm Kaffee verkauft, was den effektiven Preis bei etwa 80 bis 110 Euro pro Kilo ansiedelt, ein Mehrfaches von Premium-Filterkaffee. Der Verbrauch folgt der Nutzung exakt, damit schneidet die Metrik bei Test eins und fünf gut ab.

Der Grenzfall, den die meisten Teams übersehen: Eine Metrik ist nur so stark wie die Barriere, die sie schützt. Als Nestlés zentrale Kapselpatente um 2012 ausliefen und kompatible Kapseln den Markt fluteten, brach die Ökonomie pro Kapsel genau an der Stelle weg, an der das Modell sein gesamtes Geld verdiente. Die Antwort war Vertuo im Jahr 2014, ein System, dessen Maschine einen Barcode am Kapselrand liest, womit die Kontrolle über die Abrechnungseinheit wiederhergestellt war. Eine Metrik zu wählen, die Sie nicht verteidigen kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →önnen, heißt, eine Umsatzlinie mit Verfallsdatum zu wählen.

Adobe sitzt am anderen Extrem: ein Seat pro Monat. Seats sind planbar und prüfbar, korrelieren aber nur locker mit dem gelieferten Wert, sobald ein Designer das Zehnfache produzieren kann. Adobes Antwort ab 2023 war, generative Credits an den Seat zu koppeln, eine stabile Basis mit einer verbrauchsabhängigen Kante. Diese hybride Form ist der übliche Landepunkt. Reine Seats entkoppeln Ihren Umsatz von dem Wert, den Sie schaffen; reiner Verbrauch gibt dem Einkauf keine Budgetsicherheit und erzeugt die Schockrechnung, die das Renewal-Gespräch beendet.

Schritt 2: Die Zahlungsbereitschafts-Research richtig aufsetzen

Drei Instrumente, ausgewählt nach der Frage, die Sie beantworten.

Van Westendorp stellt vier Fragen zur Preiswahrnehmung (zu billig, günstig, teuer, zu teuer) und liefert eine akzeptable Spanne plus ein grobes Optimum. Rechnen Sie mit 200 oder mehr Befragten pro Segment. Die Schwäche: Es erfasst Wahrnehmung ohne Kaufabsicht und ist an dem verankert, was die Leute heute zahlen, reproduziert also genau den Marktpreis, dem Sie entkommen wollen. Behandeln Sie das Ergebnis als Leitplanken.

Gabor-Granger führt Befragte eine Preisleiter hinauf oder hinab und erfasst die Absicht an jedem Punkt, was eine Nachfragekurve und einen umsatzmaximierenden Punkt für ein einzelnes Paket ergibt. Geäußerte Absicht ist immer zu hoch. Gängige Forecasting-Praxis ist, etwa die Hälfte der „würde definitiv kaufen"-Antworten und ein Viertel der „wahrscheinlich"-Antworten zu zählen, bevor Sie der Kurve glauben.

Choice-based Conjoint ist das Instrument, das Packaging-Fragen beantwortet, weil es Bundles bepreist, die Sie noch nicht gebaut haben. Rund 300 Befragte, acht bis zwölf Choice-Tasks, und Sie erhalten Part-Worth-Nutzenwerte pro Feature plus einen Simulator. Führen Sie zuerst MaxDiff durch, wenn Sie zwanzig Features in drei Tiers sortieren müssen, und dann Conjoint auf den resultierenden Bundles.

Segmentieren, bevor Sie mitteln. Ein gemischtes Optimum aus einer bimodalen Stichprobe ergibt einen Preis, den keine der beiden Markthälften will. Und die günstigste Studie, die Sie je durchführen, ist Ihr eigenes CRMCRMCustomer Relationship Management: software and strategy to manage and analyse customer interactions throughout their lifecycle.Vollständige Definition ansehen →: Rabatttiefe nach Dealgröße, Win-Rate nach Preisband, der Preispunkt, an dem Rabattanfragen hochschießen. Wenn Sie keine Deals am Preis verlieren, sind Sie zu günstig, und dafür braucht es keine Umfrage.

Schritt 3: Das Repackaging mit einer Migrationsmatrix modellieren

Modellieren Sie ein Repackaging nie über Durchschnitte. Bauen Sie eine Matrix pro Segment: Schätzen Sie für jede bestehende Kohorte den Anteil, der im äquivalenten Tier landet, upgradet, downgradet und abwandert.

Nehmen Sie 10.000 Accounts zu pauschal 100 $ pro Monat, 12 Mio. $ Annual Recurring RevenueAnnual Recurring RevenueAnnual Recurring Revenue (ARR) is the normalized, predictable revenue a subscription business expects to earn from active contracts over a single year.Vollständige Definition ansehen →. Repackaging in drei Tiers, abgerechnet auf einer Nutzungsmetrik, und angenommen 60 Prozent landen bei 79 $, 25 Prozent bei 149 $, 10 Prozent bei 299 $, und 5 Prozent churnen. Das sind 5,69 Mio. $ plus 4,47 Mio. $ plus 3,59 Mio. $, also 13,75 Mio. $, ein Plus von 14,5 Prozent.

Jetzt der Stresstest. Wenn die Metrik die tatsächliche Nutzung unterzeichnet, sortieren sich mehr Accounts nach unten: 70 Prozent bei 79 $, 18 Prozent bei 149 $, 12 Prozent Churn ergibt 9,85 Mio. $, ein Rückgang um 18 Prozent. Gleiches Paket, gleiche Preise, eine falsche Annahme über die Verteilung. Dieser Schwung von rund 33 Punkten ist der Grund, warum die Migrationsmatrix das Deliverable ist und nicht die Preisliste.

Zwei Posten, die vergessen werden: die Kosten der Bestandsschutzregelung (Umsatz, den Sie so lange nicht einnehmen, wie Legacy-Pläne existieren, also setzen Sie ein Enddatum) und die Support- und Billing-Kosten für den Parallelbetrieb zweier Schemata.

Schritt 4: Die Delle bei einem Wechsel von Lizenz zu Subscription modellieren

Eine Dauerlizenz zu 2.400 $ mit 20 Prozent jährlicher Wartung bucht im ersten Jahr 2.880 $ von einem KKThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →äufer. Derselbe KKThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →äufer bucht bei einer Subscription zu 50 $ monatlich 600 $. Der ausgewiesene Umsatz pro Kunde fällt am ersten Tag um rund 75 Prozent, während sich Ihre Kostenbasis überhaupt nicht bewegt. Das Modell muss drei Fragen beantworten: Wie tief ist die Delle, wie lang ist sie, und was füllt sie.

Die Tiefe ist das Verhältnis von oben, angewendet auf den Anteil des Neugeschäfts, den Sie umstellen. Die Länge ist diese Lücke geteilt durch das Mengenwachstum, das der niedrigere Einstiegspreis Ihnen bringt, plus die jährliche Preissteigerung, die Sie auf einen wiederkehrenden Vertrag nun anwenden kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →önnen. Verfolgen Sie Annual Recurring RevenueAnnual Recurring RevenueAnnual Recurring Revenue (ARR) is the normalized, predictable revenue a subscription business expects to earn from active contracts over a single year.Vollständige Definition ansehen →, Billings und den Bestand an Deferred Revenue über die Umstellung hinweg, denn der GAAP-Umsatz zeigt zu wenig von dem, was mit Cash und mit der Vertragsbasis passiert.

Effekte zweiter Ordnung gehören ins gleiche Sheet. Reseller, die von der Vorab-Lizenzmarge lebten, verlieren ihre Ökonomie über Nacht. Vertriebsvergütung, die auf einmaliger Dealgröße aufbaut, funktioniert nicht mehr. Dagegen steht: Sobald die Abrechnung wiederkehrend ist, kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →önnen Sie die installierte Basis jedes Jahr neu bepreisen, ein Hebel, den Dauerlizenzen nie hergaben.

Fälle aus der Praxis

Adobe kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →ündigte im Mai 2013 an, dass Creative Suite 6 die letzte Dauerlizenz-Version sein würde, nachdem im Jahr zuvor Creative Cloud gestartet war. Der Umsatz fiel von etwa 4,40 Mrd. $ im GJ2012 auf rund 4,06 Mrd. $ im GJ2013, mit einem Nettoergebnis, das um etwa zwei Drittel einbrach, dann 4,15 Mrd. $ im GJ2014, bevor ererThe ratio of interactions (likes, comments, shares) to reach for a given piece of content, used to gauge how well audiences respond relative to how many people saw it.Vollständige Definition ansehen → das alte Hoch mit etwa 4,80 Mrd. $ im GJ2015 übertraf und bis GJ2018 rund 9 Mrd. $ erreichte. Die Delle dauerte zwei Jahre, und das Modell war innerhalb von fünf Jahren etwa doppelt so viel wert wie das alte.

Gefüllt wurde sie durch Stückzahlen, gekauft mit einem niedrigeren Einstiegspreis. Ein Creative-Suite-Paket lag bei rund 1.300 bis 2.600 $ Vorabzahlung; die Subscription-Einstiegspunkte waren 19,99 $ pro Monat für eine einzelne App und 9,99 $ für den Fotografie-Plan, womit Studierende, Freelancer und frühere Raubkopierer erreicht wurden, die nie einen vierstelligen Scheck geschrieben hätten. Adobe berichtete Abonnentenzahlen und wiederkehrende Umsätze durch die Umstellung hindurch, genau weil die GAAP-Zeile schlechter aussah, als das Geschäft war.

Nespresso ist der Gegenfall, und zwar zur Haltbarkeit, nicht zur Umstellung. Die Kapselmetrik lief zwei Jahrzehnte mit nahezu keiner Änderung am Modell, weil der Verbrauch mit dem Wert skalierte und der Preis pro Kapsel klein genug blieb, um der Prüfung im Haushalt zu entgehen. Das Versagen lag nicht in der Metrik, sondern im Burggraben um sie herum, und diesen Burggraben wiederaufzubauen kostete eine neue Maschinenplattform und eine gespaltene installierte Basis, die Nespresso bis heute pflegt.

CMO-MaMaUsing software to automate repetitive marketing tasks and campaigns, enabling personalisation at scale across channels like email, web, and social.Vollständige Definition ansehen →ßnahmen

• Bewerten Sie Ihre Kandidaten-Metriken anhand der fünf Tests oben und veröffentlichen Sie die Bewertung, damit die Entscheidung die nächste Reorganisation übersteht
• Führen Sie Conjoint vor Van Westendorp durch, wenn es um Packaging geht, und dimensionieren Sie die Stichprobe pro Segment statt in Summe
• Bauen Sie die Migrationsmatrix mit einem Base-, einem Downside- und einem Stress-Case, und holen Sie sich die Zustimmung von Finance zum Downside, bevor Sie sich auf ein Launch-Datum festlegen
• Setzen Sie an dem Tag, an dem Sie bestandsgeschützte Pläne ankündigen, ein Verfallsdatum darauf

Häufige Fehler, die Ergebnisse kaputt machen

Den Preis testen, bevor die Metrik steht. Wenn sich die Einheit ändert, beantwortet jeder getestete Preispunkt eine Frage, die Sie nicht mehr stellen.

Nur ein Szenario modellieren. Eine einzige Migrationsannahme, aus einer optimistischen Vertriebssicht übernommen, ist der Weg, auf dem ein Repackaging, das 14 Prozent bringen sollte, am Ende 18 Prozent kostet.

Über Segmente hinweg mitteln. Enterprise- und Self-Serve-KKThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →äufer haben unterschiedliche Kurven; ein Mischpreis sitzt im Tal dazwischen.

Während einer Subscription-Umstellung auf den GAAP-Umsatz schauen und in Panik verfallen. Deferred Revenue und die Vertragsbasis sagen Ihnen, ob die Delle sich wie erwartet verhält.

Legacy-Pläne unbegrenzt offen lassen. Jede bestandsgeschützte Kohorte ist eine Dauersteuer auf das neue Modell und ein Argument, mit dem Ihr Vertrieb das alte verkaufen wird.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Die Metrik entscheidet über die Umsatzkurve; der Preis entscheidet nur über das Niveau
• Eine Metrik, die Sie nicht verteidigen kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →önnen, hat ein Verfallsdatum, wie die Patentklippe bei der Kapsel gezeigt hat
• Van Westendorp liefert Leitplanken, Conjoint liefert Pakete, Ihre eigene Angebotshistorie liefert die Wahrheit
• Die Migrationsmatrix, pro Segment mit drei Szenarien gebaut, ist das eigentliche Deliverable eines Repackagings
• Der Wechsel von Lizenz zu Subscription kostet rund drei Viertel des Erstjahresumsatzes pro Kunde und wird durch Stückzahlen und jährliche Neubepreisung zurückgezahlt, im Fall von Adobe über etwa zwei Jahre