Fondamentaux et concepts clés de l'allocation budgétaire et du forecasting

Le marketing est en général la plus grande ligne discrétionnaire qu'une entreprise contrôle. Netflix publie ses dépenses marketing comme un poste distinct de son compte de résultat, au-delà de 2 milliards de dollars par an. Kraft Heinz déplace des centaines de millions entre ses brands, ses médias et ses promotions distributeurs à chaque cycle de planification. Pourtant, les mots employés pour décrire cet argent restent flous dans la plupart des réunions de planification : budget, forecast, working spend, incrémental, baseline. Ce flou coûte cher. Deux personnes qui s'accordent sur un chiffre sans lui donner le même sens, c'est ainsi qu'un plan se disloque au quatrième mois. Cette leçon définit les objets. La suite du module (courbes de réponse, reconstructions en base zéro, brand versus performance, l'affrontement en comité de direction) suppose qu'ils sont clairs pour vous.

Ce que sont réellement un budget marketing et un forecast marketing

Un budget marketing est un engagement. C'est un montant, affecté à des responsables et à des périodes, que l'entreprise a accepté de dépenser. Il a trois propriétés à nommer : un périmètre (ce qui compte comme marketing), une forme (sa répartition entre brands, marchés, canaux et trimestres) et un profil de liquidité (la part qui reste déplaçable une fois l'année lancée).

Un forecast marketing est une prédiction. Il indique ce que cette dépense produira, sous forme de fourchette, avec les hypothèses écrites noir sur blanc : gross adds, inscriptions, pipeline, volumes sell-out, ce que l'activité compte.

L'un est une décision, l'autre une estimation. Le budget est approuvé une fois et amendé rarement. Le forecast doit changer chaque fois que la réalité contredit une de ses hypothèses. Les équipes qui traitent leur forecast comme une seconde copie du budget, un chiffre à défendre plutôt qu'à mettre à jour, n'ont plus rien d'utile à dire à la finance en juin.

Sous-concept clé 1 : working et non-working spend

Le working spend achète de l'attention : médias, emplacements, diffusion du message lui-même. Le non-working spend couvre tout ce qui fait exister le message et vous dit s'il a porté : production, honoraires d'agence, études, licences martech, et dans la plupart des entreprises une part des salaires marketing.

La distinction compte parce que les deux se comportent différemment. Le working spend s'achète par petits incréments et se coupe. Le non-working spend est largement fixe à l'intérieur d'une année et souvent verrouillé par des contrats signés avant son démarrage.

Kraft Heinz a fait de cette séparation l'unité de gestion de son plan marketing. Sous le zero-based budgetingzero-based budgetingMéthode budgétaire où chaque dépense est justifiée à partir de zéro à chaque cycle, sans reconduire le budget précédent.Voir la définition complète → de 3G Capital, chaque ligne de coût était reconstruite de zéro chaque année, et les coûts marketing non-working (structures d'agence, production, couches de frais généraux) ont été la première cible, avec l'argument que l'argent économisé là pouvait basculer vers des médias qui touchent les acheteurs. Comme contrôle des coûts, cela a fonctionné. Comme construction de brand, non : en février 2019, Kraft Heinz a passé une dépréciation de 15,4 milliards de dollars, portant majoritairement sur les brands Kraft et Oscar Mayer, et Miguel Patricio, devenu CEO cette année-là, a déclaré publiquement que l'entreprise avait sous-investi dans ses brands et qu'elle remettrait de l'argent dans le marketing. Un ratio working élevé n'est pas un objectif en soi. Une entreprise avec peu d'études et une production bon marché peut acheter une quantité énorme d'attention pour un message qui ne fonctionne pas.

Sous-concept clé 2 : ce qui compte comme dépense marketing

Avant toute allocation, mettez-vous d'accord sur ce qui entre dans la ligne. Les candidats habituels : médias payants, honoraires d'agence, production, martechmartechL'ensemble connecté d'outils logiciels qu'une équipe marketing utilise pour planifier, exécuter, mesurer et automatiser ses campagnes.Voir la définition complète → et outils data, événements et sponsoring, effectifs marketing. Puis les cas gênants. La promotion trade (l'argent versé aux distributeurs pour des baisses de prix, des mises en avant et des mécaniques promotionnelles) dépasse la publicité mesurée chez beaucoup d'entreprises de biens de consommation, Kraft Heinz compris. Remises, essais gratuits et primes de parrainage sont économiquement de la dépense d'acquisition, même quand la finance les enregistre en déduction de chiffre d'affaires ou en coût des ventes.

Deux budgets construits sur des périmètres différents ne se comparent pas, et c'est pourquoi la plupart des benchmarks publiés de « dépense marketing en pourcentage du chiffre d'affaires » sont quasiment inutilisables. Écrivez votre périmètre et gardez-le stable d'une année sur l'autre, sinon votre propre courbe de tendance vous mentira.

Sous-concept clé 3 : baseline et incrémental

La baseline, c'est ce que l'entreprise aurait vendu sur la période sans aucune activité marketing : réachat, distribution existante, mémoire de brand, demande de recherche déjà présente, saisonnalité. L'incrémental, c'est ce que la dépense a causé en plus.

Netflix illustre l'écart. Une large part du visionnage et de l'activité d'abonnement d'une semaine donnée vient de membres déjà présents et de conversations autour d'un titre qui auraient eu lieu de toute façon. La question à forecaster pour une campagne de lancement n'est donc pas combien d'inscriptions sont arrivées pendant la fenêtre, mais combien ne seraient pas arrivées sans elle. Segment (infrastructure de données clients, racheté par Twilio en 2020 ; l'entreprise vend les outils que d'autres utilisent pour mesurer leur marketing, donc traitez ses conseils de mesure comme ceux d'une partie intéressée) a grandi grâce à une offre gratuite, des bibliothèques open source et le bouche-à-oreille des développeurs. Les leads inboundinboundStratégie qui attire les prospects de façon organique via du contenu à valeur ajoutée (blog, SEO, social) plutôt que de les interrompre.Voir la définition complète → arrivaient qu'une campagne tourne ce mois-là ou non.

L'incrémentalité se mesure avec des holdouts, des tests géographiques et de la modélisation. La mécanique appartient à la leçon sur les frameworks. Ce qui compte ici : un forecast qui prédit des résultats totaux au lieu de résultats incrémentaux surestimera la contribution du marketing à chaque fois, et la surestimation grandit avec la taille du brand.

Sous-concept clé 4 : le cycle de planification et la part du budget qui peut bouger

Le cycle standard : la finance fixe une enveloppe au troisième ou quatrième trimestre pour l'exercice suivant, le marketing la répartit par brand, marché et canal, les engagements sont signés, l'année démarre, le forecast est révisé chaque mois ou chaque trimestre, et la réconciliation de fin d'année alimente le plan suivant. La plupart des entreprises en appliquent une version, même quand elles se disent agiles.

À l'intérieur de ce cycle, l'argent a des liquidités très différentes. Le search et le social biddables se modifient en quelques heures. Un retainer d'agence court sur l'année entière. Un sponsoring ou un engagement télé en upfront signé en mars sera dépensé, que le plan change ou non en septembre. Quand quelqu'un annonce avoir réalloué 20 % du budget, il parle presque toujours de 20 % de la partie mobile, qui peut représenter la moitié du total.

Netflix cale son cycle sur le calendrier des titres plutôt que sur l'année civile. Le poids marketing suit les dates de sortie : l'unité de planification opérationnelle est la campagne autour d'un titre, agrégée en un chiffre trimestriel que les investisseurs lisent ensuite comme une seule ligne.

Cas réels

Kraft Heinz, à partir de 2015 : le zero-based budgeting a donné à l'entreprise un contrôle précis du coût non-working et presque aucune visibilité sur l'incrémentalité. Chaque cycle de planification savait dire combien avait été dépensé et sur quoi. Il ne savait pas dire ce que la dépense avait causé. La dépréciation de 2019 et la décision qui a suivi de remettre de l'argent dans les brands sont ce qui arrive quand le budget est bien défini et le forecast non.

Netflix, 2020 : les dépenses marketing ont reculé sur un an (environ 2,65 milliards de dollars en 2019 contre près de 2,23 milliards en 2020) alors que les ajouts nets payants atteignaient un record d'environ 36 millions. Les arrarrL'Annual Recurring Revenue (ARR) est le revenu normalisé et prévisible qu'une entreprise par abonnement attend de ses contrats actifs sur une année.Voir la définition complète →êts de production et la demande liée aux confinements ont fait le travail. C'est la démonstration la plus nette de la baseline : une période où la dépense baisse, les résultats montent, et où personne de sérieux n'en crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →édite les campagnes.

Segment : une grande partie de ce qui acquérait des clients se situait entièrement hors du budget marketing. Documentation, bibliothèques clientes et offre gratuite hébergée sont des coûts d'ingénierie au P&L et des coûts d'acquisition dans les faits. Tracez la frontière du périmètre à « médias payants plus effectifs marketing » et vous concluez que Segment acquérait ses clients presque gratuitement, ce qui est faux. Le coût était réel, il vivait simplement dans un autre département.

Actions pour le CMO

• Rédigez une page définissant le périmètre de votre budget marketing : ce qui est dedans, ce qui est dehors, et où se logent promotion trade, remises, offres gratuites et licences martech. Diffusez-la à la finance et obtenez son accord avant le lancement du prochain cycle de planification.
• Répartissez les réalisés de l'an dernier entre working et non-working, puis regardez le ratio sur trois ans. Une tendance dans un sens ou l'autre que personne n'a décidée, voilà le constat.
• Posez une estimation de baseline sur la table avant de discuter allocation : que fait l'entreprise le trimestre prochain avec zéro dépense de campagne nouvelle, et combien quelqu'un miserait-il sur ce chiffre ?
• Cartographiez la liquidité du budget de l'année en cours en trois poches : sous contrat, engagé mais annulable, et déplaçable cette semaine. Indiquez le pourcentage déplaçable dans le document de plan, pour que personne ne promette une réallocation que les contrats interdisent.

Erreurs fréquentes qui détruisent les résultats

Erreur 1 : présenter un forecast comme un objectif. Un forecast est votre meilleure estimation de ce qui va se produire. Un objectif est un engagement sur lequel vous avez accepté d'être mesuré. Dès que les deux ne font qu'un seul document, l'estimation cesse d'être honnête : elle se négocie jusqu'au chiffre acceptable. Gardez les deux, nommez-les différemment, et attendez-vous à ce que l'écart entre eux soit le vrai sujet de la conversation de planification.

Erreur 2 : présenter des résultats totaux comme des résultats marketing. Chaque inscription de la fenêtre de campagne est comptée, baseline incluse. Cela flatte l'équipe dans les bons trimestres et détruit sa crédibilité dans les mauvais : dès que la demande baisse pour des raisons étrangères au marketing, la même arithmétique vous en rend responsable.

Erreur 3 : supposer que le budget est liquide. Des plans sont réécrits en octobre par des gens qui n'ont pas vérifié ce qui est déjà contractualisé. Engagements upfront, accords de sponsoring et retainers annuels sont de l'argent dépensé. Si vous n'avez jamais chiffré la part de budget que vous pouvez réellement rediriger en cours d'année, vous ne savez pas encore ce que vous allouez.