Zero-based Budgeting neu betrachtet: warum das Comeback mehr Skepsis als Applaus verdient

Zero-based Budgeting durchläuft seit Jahrzehnten die Modezyklen der Unternehmenswelt, und 2026 steht es wieder im Rampenlicht. Kostendruck nach der Pandemie, anhaltende Inflation bei Personal und Technologie und ein Aktionärsumfeld, das schwache Margen bestraft, haben CFOs dazu gebracht, zu strukturellen Kosteninstrumenten zu greifen statt zu inkrementellem KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ürzen. ZBB, das jede Budgetzeile in jedem Zyklus von null an rechtfertigen lässt, statt die Baseline des Vorjahres fortzuschreiben, wirkt klar, rational und entschlossen. Die Berater von McKinsey und BCG haben umfangreich dazu publiziert. Unternehmen von Kraft Heinz bis AB InBev werden als Fallstudien herangezogen. Die Erzählung schreibt sich von selbst.

Die gängige Sichtweise, fair dargestellt

Das Standardargument für ZBB beruht auf einer wirklich belastbaren Diagnose: Organisationen sammeln Kosten an, ohne sie zu prüfen. Wenn Budgets entstehen, indem man einen Prozentsatz auf die Vorjahreszahl addiert, fragt niemand, ob die Vorjahreszahl richtig war. Ganze Funktionen, Dienstleister und Headcount-Zuweisungen bestehen weiter, weil sie immer bestanden haben, nicht weil sie weiter Wert schaffen. ZBB zwingt Manager theoretisch dazu, jeden Dollar offenzulegen und zu verteidigen, und richtet Ausgaben an strategischen Prioritäten statt an institutioneller Trägheit aus.

Befürworter argumentieren außerdem, ZBB verbessere die Kostentransparenz. Indem Ausgaben in granulare Entscheidungspakete zerlegt werden, gewinnt der CFO eine Sicht, die klassische Kostenstellenbudgetierung einfach nicht liefert. Bei 3G Capital, der Private-Equity-Gesellschaft hinter der Kraft-Heinz-Fusion und der InBev-Expansion, wurde ZBB zugeschrieben, strukturelle Overheads identifiziert zu haben, die sich über Jahre in fusionierten Einheiten aufgebaut hatten. Die Ergebnisse im Zeitraum 2013-2016 waren drastisch: Kraft Heinz senkte die Herstellkosten im Verhältnis zum Umsatz und weitete die EBITDAEBITDAEBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) misst die operative Profitabilität eines Unternehmens vor Finanzierungs- und Bilanzierungsentscheidungen und dient dem Vergleich der Kernleistung zwischen Unternehmen.Vollständige Definition ansehen →-Margen innerhalb von zwei Jahren nach der Fusion deutlich aus. Das Modell galt als Beweis, dass ZBB in großem MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßstab und in komplexen Mehrmarkenorganisationen funktioniert.

Die gängige Sichtweise liegt nicht falsch damit, dass ZBB Verschwendung aufdecken kann. Diese Diagnose ist korrekt und die Logik stimmig.

Wo die gängige Sichtweise zu stark vereinfacht

Das Beispiel Kraft Heinz ist leider auch das lehrreichste Gegenargument. Bis 2019 hatte das Unternehmen fast 15 Milliarden Dollar an Markenwert abgeschrieben, die Investitionen in Produktinnovation und Marketing unter Wettbewerbsniveau gesenkt und Marktanteilsverluste in Kernkategorien erlebt. Die ZBB-Disziplin, die das EBITDA kurzfristig schützte, hatte genau jene diskretionären Ausgaben aufgezehrt, also F&E, Markenaufbau und Personalentwicklung, die Erträge mittelfristig tragen. Das ist kein Randfall. Es ist der Zweitrundeneffekt, den ZBB-Befürworter regelmäßig unterschätzen.

Das strukturelle Problem ist, dass ZBB in der üblichen Umsetzung alle Kosten gleich behandelt. Die Verteidigung eines Marketingbudgets oder eines Ingenieursgehalts folgt derselben Rechtfertigungsvorlage wie ein Catering-Vertrag oder eine Softwarelizenz. Diese Kosten unterscheiden sich aber kategorial in ihrem Zeithorizont. Investitionen in Infrastruktur und Fähigkeiten bringen Erträge oft über drei bis fünf Jahre; der jährliche oder halbjährliche Rechtfertigungszyklus von ZBB ist dafür einfach das falsche Instrument. Wenn Manager wissen, dass jede Ausgabe ohne messbaren Return im laufenden Zyklus gestrichen werden kann, treffen sie lokal rationale Entscheidungen, die auf Systemebene destruktiv sind. Sie verschieben Einstellungen, kürzen Trainingsbudgets, verzögern Technologie-Refresh-Zyklen und streichen externe Research. Keine dieser Kürzungen sieht im Entscheidungspaket eines einzelnen Jahres offensichtlich falsch aus.

Hinzu kommen erhebliche Implementierungskosten, die die Modelle selten vollständig quantifizieren. Ein echter, konsequent geführter Zero-based-Prozess kann pro Zyklus hunderte Stunden Managementzeit verbrauchen. Laut Research von Deloitte (ein Haus, das auch ZBB-Beratung verkauft, was man erwähnen sollte) wenden Organisationen, die ZBB erstmals einführen, typischerweise 10 bis 20 Prozent mehr Zeit für den Budgetprozess selbst auf als solche mit inkrementellen Methoden. Diese Zeit hat Opportunitätskosten. Für ein Unternehmen, in dem strategische Beweglichkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit zählen, ist es kein neutraler Tausch, Führungskräfte monatelang in Kostenrechtfertigungsübungen zu binden.

Der dritte blinde Fleck ist kulturell. ZBB signalisiert Misstrauen. Wenn jedes Team jährlich seine Existenz verteidigen muss, lautet die implizite Botschaft, dass die Organisation ihrer eigenen Struktur nicht vertraut. Das zersetzt die psychologische Sicherheit, die Menschen brauchen, um langfristige Initiativen vorzuschlagen, Fehler früh einzugestehen oder über Funktionsgrenzen hinweg ohne Revierdenken zusammenzuarbeiten. Die Unternehmen, für die ZBB am besten funktioniert, kapitalintensive Geschäfte mit stabilen Kostenstrukturen und Commodity-Produktkategorien, sind meist genau jene, in denen kulturelle Dynamiken am wenigsten zählen. Dieselbe Logik auf eine Professional-Services-Firma, ein Pharmaunternehmen oder ein Technologiegeschäft anzuwenden, ist ein Kategorienfehler.

Was ein guter CFO tatsächlich tun sollte

Die richtige Frage ist nicht „Sollen wir ZBB einführen?“, sondern „Welche Teile der Kostenbasis rechtfertigen Zero-based-Disziplin, und in welchem Zyklus?“

Einkauf und Drittanbieterausgaben sind die stärksten Kandidaten. Externe Lieferantenbeziehungen, kontrahierte Leistungen und diskretionärer Overhead entwickeln tatsächlich Trägheit. Eine strukturierte Zero-based-Überprüfung dieser Kategorien alle zwei bis drei Jahre, statt jährlich und über die gesamte P&L, erfasst den größten Teil des diagnostischen Werts und vermeidet gleichzeitig den Managementaufwand und die strategische Verzerrung eines vollständigen ZBB-Rollouts. Unilever hat selektives Zero-basing im Marketingeinkauf und im Management des Agenturportfolios eingesetzt, ohne dasselbe Framework auf Markeninvestitionen oder F&E anzuwenden.

Für interne Fähigkeitskosten ist Activity-based Costing in Verbindung mit regelmäßigen strategischen Reviews angemessener. Die Frage lautet nicht „Rechtfertige diesen Headcount von null“, sondern „Was produziert diese Funktion, und passt dieser Output noch zur Richtung des Geschäfts?“ Das ist ein anderes Gespräch, und es profitiert davon, vollständig vom Budgetzyklus getrennt zu werden.

CFOs, die 2026 über ZBB nachdenken, sollten auch ernst nehmen, was sich im Kostenumfeld verändert hat. Personalkosten in Technologie- und Analytics-Funktionen sind stark gestiegen, und in vielen Organisationen sind genau das die Rollen, bei denen ZBB Manager zur Unterinvestition verleitet. Dort zu kürzen, um die EBITDA-Zeile zu schützen, sieht zwei oder drei Quartale gut aus und erzeugt danach kumulierende technische Schulden.

ZBB ist ein nützliches Diagnoseinstrument für bestimmte Kostenkategorien. Der Fehler besteht darin, es als Managementphilosophie zu behandeln. Selektiv eingesetzt, mit klarem Blick darauf, was es sehen kann und was nicht, verdient es seinen Platz im CFO-Werkzeugkasten. Als umfassendes Betriebsmodell eingesetzt, optimiert es tendenziell das Falsche zur falschen Zeit.