Rolling forecasts vs. zero-based budgeting: wann was zum Einsatz kommt

# Rolling forecasts vs. zero-based budgeting: wann was zum Einsatz kommt

Im Februar 2017 verteidigte Kraft-Heinz-CFO Paulo Basilio in einem Earnings Call Margen von 23,8 %, um die ihn die gesamte Konsumgüterbranche beneidete. Im August 2019 hatte das Unternehmen 15,4 Milliarden Dollar auf die Marken Kraft und Oscar Mayer abgeschrieben, der CEO war ersetzt worden, und die SEC untersuchte die Bilanzierung im Einkauf. Das Instrument, das Analysten, Board-Mitglieder und schließlich sogar die Partner von 3G Capital selbst dafür verantwortlich machten? Zero-based budgeting, konsequent auf die Spitze getrieben.

4.000 Meilen östlich, in London, fuhr Unilever-CFO Graeme Pitkethly unterdessen in aller Ruhe quartalsweise rolling forecasts, die es dem Unternehmen erlaubten, innerhalb weniger Wochen nach dem europäischen Energieschock 2022 500 Millionen Euro trade spend umzuleiten, ohne eine einzige Krisensitzung zum Budget.

Zwei Finanzphilosophien. Zwei Ergebnisse. Die Frage, die sich jedem CFO 2026 stellt, bei volatilen Inputkosten, neuen effektiven Steueruntergrenzen durch OECD Pillar Two und CSRD-Reporting, das geschätzte 15-20 % der FP&A-Kapazität verschlingt, lautet nicht mehr „was ist besser?". Sie lautet „was, wo und wie lange?"

Die theoretische Trennlinie (und warum sie 2026 mehr wiegt)

Zero-based budgeting: die Disziplin des leeren Blatts

Zero-based budgeting (ZBB), ursprünglich 1970 von Peter Pyhrr bei Texas Instruments entwickelt und während Jimmy Carters Gouverneurszeit in Georgia populär geworden, verlangt von jeder Kostenstelle, jede Ausgabe in jedem Zyklus von einer Basis von null aus zu rechtfertigen. Kein „Vorjahr plus 3 %". Keine Baseline-Trägheit. Jeder Dollar konkurriert mit jedem anderen Dollar.

Die moderne 3G-Capital-Variante, eingesetzt bei AB InBev nach der Fusion InBev/Anheuser-Busch 2008 und bei Kraft Heinz nach der Fusion Kraft/Heinz 2015, ergänzte zwei Verschärfungen im Industriemaßstab:

1. Cost-package ownership: Jede Ausgabenart (Reisen, IT, Marketing, F&E) gehört global einer einzigen Führungskraft, nicht der lokalen Kostenstelle.

2. Zero-based targeting (ZBT): Ziele werden bottom-up über benchmarks gesetzt (Druckkosten pro Seite, T&E pro FTE), nicht über die run-rate des Vorjahres.

Als AB InBev das auf Anheuser-Busch anwandte, sank SG&A als Anteil vom Umsatz innerhalb von 18 Monaten von 35 % auf 26 %. Die operative Marge stieg um rund 800 Basispunkte. Das Playbook schien unangreifbar.

Rolling forecasts: die adaptive Linse

Rolling forecasts ersetzen das statische Jahresbudget durch eine laufend aktualisierte Vorausschau über 12, 18 oder 24 Monate, die monatlich oder quartalsweise erneuert wird. Der Forecast-Horizont „rollt": wenn Q1 abgeschlossen ist, hängen Sie hinten ein neues Q1 an, sodass Sie immer vier bis acht Quartale nach vorn sehen.

Die Methode ist nicht neu, sie geht auf die Arbeit des Beyond Budgeting Roundtable Ende der 1990er zurück, aber das Tooling der 2020er (Anaplan, Pigment, Workday Adaptive, OneStream) und die nach COVID akzeptierte Planvolatilität haben sie aus der Nische in den Mainstream gebracht. PwCs Finance Effectiveness Benchmark 2025 fand, dass 64 % der Large-Cap-Unternehmen heute in irgendeiner Form einen rolling forecast fahren, gegenüber 42 % im Jahr 2019.

Der philosophische Unterschied: ZBB fragt „was sollten wir ausgeben?" Rolling forecasts fragen „was wird passieren, und wie reagieren wir?"

Fallstudie eins: die Warnung Kraft Heinz

Das 3G-ZBB-Modell funktionierte bei den Kosten brillant und beim Wachstum katastrophal. Zwischen 2015 und 2019 strich Kraft Heinz rund 1,7 Milliarden Dollar Jahreskosten. Die EBITDAEBITDAEBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) measures a company's operating profitability before financing and accounting decisions, used to compare core performance across firms.Vollständige Definition ansehen →-Margen erreichten Branchenspitzenwerte. Aber die Marketingausgaben wurden von 4,7 % des Umsatzes auf unter 3,5 % gekürzt. Die F&E-Investitionen in neue Produktkategorien stagnierten praktisch. Die Brand-Health-Kennzahlen für Oscar Mayer, Kraft und Maxwell House verschlechterten sich Quartal für Quartal, während die Finanzfunktion die „wins" der cost packages feierte.

2019 lag das organische Umsatzwachstum bei minus 1,5 %. Die Marken, die das Unternehmen gekauft hatte, waren nicht mehr wert, was man bezahlt hatte, weil die ZBB-Disziplin die Reinvestitionen herausgeschnitten hatte, die brand equitybrand equityThe commercial value your brand adds beyond functional product attributes: the price premium, preference and loyalty it generates.Vollständige Definition ansehen → erhalten. CEO Bernardo Hees wurde durch Miguel Patricio ersetzt, der sofort eine „consumer-first"-Reinvestitionsstrategie ankündigte, Code für „wir haben die Marken ausgehungert".

Die Lehre ist nicht, dass ZBB schlecht ist. Sie ist, dass ZBB, angewandt auf Wachstumsinvestitionen, zersetzend wirkt. Wenn Sie einen Brand Manager zwingen, einen 40-Millionen-Dollar-Super-Bowl-Spot von einer Basis von null aus gegen einen Einkaufsleiter zu rechtfertigen, der 40 Millionen Dollar Verpackungskosten begründet, gewinnt der Einkaufsleiter jedes Mal. Die Einsparung ist im nächsten Quartal messbar; die Markenerosion zeigt sich vier Jahre später.

Wo ZBB tatsächlich dauerhaften Wert schafft

Über zwei Jahrzehnte ZBB-Einsätze hinweg, Mondelez unter Dirk Van de Put, Reckitt während Laxman Narasimhans Amtszeit, Unilevers Programm „Connected 4 Growth" von 2017, konzentrieren sich die dauerhaften Erfolge auf vier Bereiche:

• Indirekter Einkauf (T&E, professionelle Dienstleistungen, Softwarelizenzen, Facilities)
• Overhead-Funktionen nach Fusionen, wo Redundanz strukturell ist
• Druck, Telekommunikation und Legacy-IT, Kostenkategorien mit klaren benchmarks
• Shared Services und Back-Office-Konsolidierung

Wo es Wert zerstört: kundennahes Marketing, F&E-pipelines, Vertriebsabdeckung in Wachstumsmärkten und Investitionen in knappe Talente (Data Science, AI Engineering, Sustainability Reporting unter CSRD).

Fallstudie zwei: Unilevers Rolling-Forecast-Maschine

Unilevers Umstellung auf ein Rolling-Forecast-Modell begann 2019 unter dem damaligen CFO Graeme Pitkethly und war 2022 vollständig verankert. Die Architektur lohnt das Verständnis, weil sie inzwischen das Referenzmodell für mehrere Finanzfunktionen im FTSE 100 ist:

• Horizont: 6 Quartale nach vorn, monatlich aktualisiert für die nächsten 2 Quartale, darüber hinaus quartalsweise
• Granularität: treiberbasiert (Volumen, Mix, Preis, FX) statt positionsbasiert
• Takt: ein monatlicher „flash" (3 Tage nach Monatsabschluss), ein vertiefter Quartalsreview
• Entscheidungsrechte: Category-Presidents der Marken kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →önnen bis zu 15 % des trade und marketing spend ohne Genehmigung der Gruppe umverteilen, wenn die Forecast-Abweichung ±5 % übersteigt

Als die russischen Energiepreise im März 2022 nach oben schossen, erstellte das europäische Geschäft von Unilever innerhalb von 11 Arbeitstagen einen neuen Forecast. 500 Millionen Euro Trade-Promotion-Budget wurden von Premium-SKUs mit geringer Elastizität auf Value-Produkte umgelenkt, zu denen die Verbraucher abwanderten. Die europäische Jahresmarge lag nur 90 Basispunkte unter dem Ursprungsplan, gegenüber einem Branchendurchschnitt von 240 Basispunkten Rückgang.

Vergleichen Sie das mit einem Wettbewerber mit statischem Budget: bis der jährliche Reforecast-Zyklus im September anlief, waren sechs Monate Marktanteil verloren.

Die versteckten Kosten von rolling forecasts

Rolling forecasts sind nicht kostenlos. Dieselbe PwC-Benchmark fand, dass Unternehmen mit monatlichen rolling forecasts im Schnitt 38 % mehr FP&A-Stunden pro Jahr aufwenden als Vergleichsunternehmen mit Jahresbudget und quartalsweisem Reforecast. Wenn der Forecast keine Entscheidung auslöst, Umverteilung, Einstellungsstopp, Verschiebung von capexcapexCapital Expenditure (CapEx) is money spent to acquire, upgrade, or extend long-lived assets like equipment, property, or software that deliver value over multiple years.Vollständige Definition ansehen →, dann zahlen Sie für einen teuren Wetterbericht.

Die Disziplin, die rolling forecasts auf Unilever-Niveau von Cargo-Cult-Versionen trennt: jeder Forecast-Zyklus endet mit mindestens einer expliziten Umverteilungsentscheidung. Keine Entscheidung, kein Wert.

Der Entscheidungsrahmen: wann was

Die binäre Gegenüberstellung „ZBB vs. rolling forecast" ist falsch. Erstklassige Finanzfunktionen nutzen beides, auf verschiedenen Teilen der P&L, zu verschiedenen Zeitpunkten im Unternehmenslebenszyklus. Hier der Rahmen, den ich empfehle:

Nutzen Sie zero-based budgeting, wenn:

1. Integration nach Fusion oder Spinoff, wo redundante Kostenstrukturen strukturell und nicht leistungsbedingt sind. Die ersten 18 Monate bei Kraft Heinz waren legitim ZBB-geeignet; das Problem war, es fünf Jahre lang zu fahren.

2. Kostenkategorien mit externen benchmarks und geringer strategischer Differenzierung, indirekter Einkauf, Facilities, Telekommunikation, einfache IT. Die Einkaufsorganisation von AB InBev bleibt hier der Goldstandard.

3. Druck von Aktivisten oder Covenant-Stress, wenn Sie ein glaubwürdiges, belastbares Kostenprogramm brauchen, das der Prüfung durch das Board standhält. Das Playbook von Elliott Management verlangt häufig ZBB-artige Reviews.

4. Funktionen, die „mit dem Geschäft mitgewachsen" sind, ohne hinterfragt zu werden, typischerweise HR, Finance, Legal und Unternehmenskommunikation nach einer langen Aufwärtsphase.

Nutzen Sie rolling forecasts, wenn:

1. Inputkosten- oder Nachfragevolatilität hoch ist, Rohstoffexposure, FX-sensitive Umsätze, diskretionäre Konsumkategorien. Das Umfeld nach COVID, die laufende Zollvolatilität und die Unsicherheit der Energiepreise 2026 machen das fast universell.

2. Das Geschäftsmodell variable Monetarisierung hat, Subscription-churn, Take-Rates von Marktplätzen, Plattform-GMV. Spotify, Shopify und Atlassian fahren alle wöchentliche rolling forecasts auf Subscription-Metriken.

3. Sie ein Portfolio mit aktiver Kapitalumverteilung steuern, Private-Equity-Portfoliounternehmen, Konglomerate, Industriekonzerne mit mehreren Divisionen. Siemens AG fährt 18-monatige rolling forecasts, die direkt in das Capital Allocation Committee einfließen.

4. Regulatorische oder politische Rahmenbedingungen sich verschieben, Banken, die sich auf die Finalisierung von Basel IV einstellen, Multinationals, die Pillar-Two-Top-up-Steuern modellieren, CSRD-betroffene Unternehmen, die Sustainability-capexcapexCapital Expenditure (CapEx) is money spent to acquire, upgrade, or extend long-lived assets like equipment, property, or software that deliver value over multiple years.Vollständige Definition ansehen → neu forecasten.

Der Hybrid, den die meisten CFOs fahren sollten

In der Praxis sieht die Antwort für 80 % der großen Unternehmen 2026 so aus:

• Jährlicher ZBB-Durchgang über indirekte Kostenkategorien (typischerweise 12-18 % der Kostenbasis), rotierend über die Kategorien in einem 3-Jahres-Zyklus, sodass jede alle drei Jahre einen Clean-Sheet-Review erhält
• Quartalsweiser rolling forecast auf Umsatz, Bruttomargentreiber und Wachstumsinvestitionen
• Monatlicher flash auf die 5-7 KPIs, nach denen der CEO tatsächlich steuert
• Strategieplan (3-5 Jahre), jährlich aktualisiert, mit expliziten Szenario-Verzweigungen

Das ist im Wesentlichen das Modell, das Microsoft-CFO Amy Hood fährt, das Modell, das Diageo unter Lavanya Chandrashekar ab 2023 einführte, und der entstehende Standard bei den meisten Industrieunternehmen im S&P 500.

Montagmorgen: wie Sie Ihre eigene Funktion diagnostizieren

Bevor Sie ein ZBB-Programm ankündigen oder eine Anaplan-Lizenz kaufen, machen Sie diese Diagnose mit drei Fragen:

Frage 1: Als sich die Welt im letzten Quartal veränderte, wie lange dauerte es, 10 Millionen Dollar umzuverteilen?

Wenn die Antwort mehr als 30 Tage lautet, ist Ihr Forecast-Takt der Engpass, nicht Ihre Kostendisziplin. Rolling forecasts sind dann Ihre Investition mit dem höchsten ROIROIReturn on Investment: the ratio of net profit to the cost of an investment. A 300% ROI means each dollar invested returns $3.Vollständige Definition ansehen →.

Frage 2: Wenn ich Ihre Category-Owner bäte, die unteren 20 % ihrer Ausgaben zu rechtfertigen, könnten sie das?

Wenn Sie vage Antworten über „laufende Programme" oder „strategische Initiativen" bekommen, zahlt sich ZBB in dieser Kategorie in einem Zyklus aus.

Frage 3: Welcher Anteil der Zeit Ihres FP&A-Teams geht in die Erstellung von Reports und welcher in das Treiben von Entscheidungen?

Die Benchmark aus der Studie der Hackett Group von 2025 lautet: erstklassige Finanzfunktionen verwenden 55 % der FP&A-Zeit auf Analyse und Entscheidungsunterstützung. Der Median liegt bei