Rolling forecasts vs. Zero-based Budgeting: wann was

Im Februar 2017 verteidigte Kraft Heinz CFO Paulo Basilio in einem Earnings Call Margen von 23,8 %, um die ihn die gesamte Konsumgüterbranche beneidete. Im August 2019 hatte das Unternehmen 15,4 Milliarden Dollar auf die Marken Kraft und Oscar Mayer abgeschrieben, der CEO war ersetzt, und die SEC untersuchte die Bilanzierung des Einkaufs. Das Instrument, das Analysten, Board-Mitglieder und schließlich die Partner von 3G Capital selbst dafür verantwortlich machten? Zero-based BudgetingZero-based BudgetingBudgetierungsmethode, bei der jede Ausgabe pro Zyklus von Null aus begründet wird, statt das Vorjahresbudget fortzuschreiben.Vollständige Definition ansehen →, ins Extrem getrieben.

Zur gleichen Zeit, 4.000 Meilen östlich in London, ließ Unilever CFO Graeme Pitkethly still und leise quartalsweise rolling forecasts laufen, die dem Unternehmen erlaubten, innerhalb weniger Wochen nach dem europäischen Energieschock 2022 500 Millionen Euro trade spend umzuleiten, ohne ein einziges Krisen-Budgetmeeting.

Zwei Finanzphilosophien. Zwei Ergebnisse. Die Frage, die sich 2026 jedem CFO stellt, bei volatilen Einsatzkosten, OECD Pillar TwoOECD Pillar TwoVon der OECD getragene Regeln, die für große multinationale Konzerne einen effektiven Mindeststeuersatz von 15% pro Land vorschreiben.Vollständige Definition ansehen → mit neuen effektiven Steueruntergrenzen und CSRDCSRDEU-Richtlinie, die große Unternehmen verpflichtet, standardisierte, geprüfte Nachhaltigkeitsdaten neben den Finanzergebnissen offenzulegen.Vollständige Definition ansehen →-Reporting, das geschätzt 15-20 % der FP&AFP&ADie Finanzfunktion, die Budgets, Prognosen und Analysen erstellt, um Entscheidungen zu steuern und Strategie mit Zahlen zu verbinden.Vollständige Definition ansehen →-Kapazität bindet, lautet nicht mehr „was ist besser?“ Sondern „welches, wo und wie lange?“

Die theoretische Trennlinie (und warum sie 2026 mehr zählt)

Zero-based Budgeting: die Disziplin des weißen Blatts

Zero-based Budgeting (ZBB), ursprünglich 1970 von Peter Pyhrr bei Texas Instruments entwickelt und während Jimmy Carters Amtszeit als Gouverneur von Georgia popularisiert, verlangt, dass jede Kostenstelle jede Ausgabe in jedem Zyklus von Null aus rechtfertigt. Kein „letztes Jahr plus 3 %“. Keine Baseline-Trägheit. Jeder Dollar konkurriert gegen jeden anderen Dollar.

Die moderne 3G-Capital-Variante, eingesetzt bei AB InBev nach der Fusion InBev/Anheuser-Busch 2008 und bei Kraft Heinz nach der Fusion Kraft/Heinz 2015, fügte zwei industrietaugliche Erweiterungen hinzu:

1. Cost-Package-Ownership: Jede Ausgabe (Reisen, IT, Marketing, R&D) gehört global einer einzigen Führungskraft, nicht der lokalen Kostenstelle.
2. Zero-based Targeting (ZBT): Ziele werden bottom-up über benchmarks gesetzt (Druckkosten pro Seite, T&E pro FTE), nicht über die run-rate des Vorjahres.

Als AB InBev das auf Anheuser-Busch anwandte, sanken die SG&A-Kosten in 18 Monaten von 35 % auf 26 % des Umsatzes. Die operative Marge stieg um rund 800 Basispunkte. Das Playbook schien unangreifbar.

Rolling forecasts: die adaptive Linse

Rolling forecasts ersetzen das statische Jahresbudget durch eine laufend aktualisierte Vorschau über 12, 18 oder 24 Monate, monatlich oder quartalsweise aktualisiert. Der Forecast-Horizont „rollt“: Wenn Q1 abgeschlossen ist, hängen Sie hinten ein neues Q1 an, so sehen Sie immer vier bis acht Quartale voraus.

Die Disziplin ist nicht neu, sie geht auf die Arbeit des Beyond Budgeting Roundtable Ende der 1990er zurück, aber das Tooling der 2020er (Anaplan, Pigment, Workday Adaptive, OneStream) und die post-COVID-Akzeptanz von Planvolatilität haben sie aus der Nische in den Mainstream gebracht. Der Finance Effectiveness Benchmark 2025 von PwC ergab, dass 64 % der Large-Cap-Unternehmen inzwischen in irgendeiner Form einen rolling forecast fahren, gegenüber 42 % im Jahr 2019.

Der philosophische Unterschied: ZBB fragt „was sollten wir ausgeben?“ Rolling forecasts fragen „was wird passieren, und wie reagieren wir?“

Fallstudie eins: die Warnung Kraft Heinz

Das 3G-ZBB-Modell funktionierte bei Kosten brillant und beim Wachstum katastrophal. Zwischen 2015 und 2019 kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ürzte Kraft Heinz rund 1,7 Milliarden Dollar Jahreskosten. Die EBITDAEBITDAEBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) misst die operative Profitabilität eines Unternehmens vor Finanzierungs- und Bilanzierungsentscheidungen und dient dem Vergleich der Kernleistung zwischen Unternehmen.Vollständige Definition ansehen →-Margen erreichten Branchenspitzenwerte. Aber der Marketingspend wurde von 4,7 % des Umsatzes auf unter 3,5 % gekürzt. Die R&D-Investitionen in neue Produktkategorien stagnierten praktisch. Die Brand-Health-Kennzahlen für Oscar Mayer, Kraft und Maxwell House verschlechterten sich Quartal für Quartal, während die Finanzfunktion Cost-Package-„Wins“ feierte.

2019 lag das organische Umsatzwachstum bei minus 1,5 %. Die Marken, die das Unternehmen gekauft hatte, waren nicht mehr wert, was dafür bezahlt worden war, weil die ZBB-Disziplin genau die Reinvestitionen herausgestrichen hatte, die brand equity erhalten. CEO Bernardo Hees wurde durch Miguel Patricio ersetzt, der sofort eine „consumer-first“-Reinvestitionsstrategie ankündigte, Code für „wir haben die Marken ausgehungert“.

Die Lektion lautet nicht, dass ZBB schlecht ist. Sondern dass ZBB, angewandt auf Wachstumsinvestitionen, zersetzend wirkt. Wenn Sie einen Brand Manager zwingen, eine 40-Millionen-Dollar-Super-Bowl-Werbung von Null aus gegen einen Procurement Manager mit 40 Millionen Dollar Verpackungskosten zu rechtfertigen, gewinnt der Procurement Manager jedes Mal. Die Einsparungen sind im nächsten Quartal messbar, die Markenerosion zeigt sich vier Jahre später.

Wo ZBB tatsächlich dauerhaften Wert schafft

Blickt man über zwei Jahrzehnte ZBB-Einsätze, Mondelez unter Dirk Van de Put, Reckitt in der Amtszeit von Laxman Narasimhan, Unilevers Programm „Connected 4 Growth“ von 2017, konzentrieren sich die dauerhaften Erfolge auf vier Töpfe:

• Indirekter Einkauf (T&E, professional services, Softwarelizenzen, Facilities)
• Overhead-Funktionen nach Fusionen, wo Redundanz strukturell ist
• Print, Telekommunikation und Legacy-IT, Kostenkategorien mit klaren benchmarks
• Shared Services und Back-Office-Konsolidierung

Wo es Wert zerstört: kundennahes Marketing, R&D-pipelines, Vertriebsabdeckung in Wachstumsmärkten und Talentinvestitionen in knappe Skills (Data Science, AI Engineering, Sustainability Reporting unter CSRD).

Fallstudie zwei: Unilevers Rolling-Forecast-Maschine

Unilevers Umstellung auf ein Rolling-Forecast-Modell begann 2019 unter dem damaligen CFO Graeme Pitkethly und war 2022 vollständig verankert. Die Architektur lohnt das Verständnis, weil sie inzwischen das Referenzmodell für mehrere FTSE-100-Finanzfunktionen ist:

• Horizont: 6 Quartale vorwärts, monatlich aktualisiert für die nächsten 2 Quartale, darüber hinaus quartalsweise
• Granularität: treiberbasiert (Volumen, Mix, Preis, FX) statt nach Einzelpositionen
• Cadence: ein monatlicher „Flash“ (3 Tage nach Abschluss), ein quartalsweiser Deep-Dive
• Entscheidungsrechte: Category Presidents der Marken können bis zu 15 % des trade und marketing spend ohne Konzernfreigabe umschichten, wenn die Forecast-Abweichung ±5 % übersteigt

Als die russischen Energiepreise im März 2022 hochschossen, hatte das europäische Unilever-Geschäft innerhalb von 11 Arbeitstagen neu geforecastet. 500 Millionen Euro Trade-Promotion-Spend wurden von Premium-SKUs mit geringer Elastizität auf Value-Produkte umgelenkt, zu denen die Konsumenten abwanderten. Die europäische Jahresmarge lag nur 90 Basispunkte unter dem Ursprungsplan, gegenüber einem Branchenschnitt von minus 240 Basispunkten.

Vergleichen Sie das mit einem Wettbewerber mit statischem Budget: als im September der jährliche Reforecast-Zyklus begann, waren sechs Monate Marktanteil verloren.

Die versteckten Kosten von rolling forecasts

Rolling forecasts sind nicht kostenlos. Derselbe PwC-Benchmark ergab, dass Unternehmen mit monatlichen rolling forecasts im Schnitt 38 % mehr FP&A-Stunden pro Jahr aufwenden als Vergleichsunternehmen mit Jahresbudget und quartalsweisem Reforecast. Wenn der forecast keine Entscheidung auslöst, keine Umschichtung, keinen Einstellungsstopp, keine CapexCapexCapital Expenditure (CapEx) sind Ausgaben für den Erwerb, die Modernisierung oder die Erweiterung langlebiger Vermögenswerte wie Anlagen, Immobilien oder Software, die über mehrere Jahre Nutzen bringen.Vollständige Definition ansehen →-Verschiebung, bezahlen Sie einen teuren Wetterbericht.

Die Disziplin, die rolling forecasts auf Unilever-Niveau von Cargo-Cult-Versionen trennt: jeder Forecast-Zyklus endet mit mindestens einer expliziten Umschichtungsentscheidung. Keine Entscheidung, kein Wert.

Das Entscheidungsframework: wann was

Die binäre Zuspitzung „ZBB vs. rolling forecast“ ist falsch. Erstklassige Finanzfunktionen nutzen beides, an verschiedenen Stellen der P&L, zu verschiedenen Zeitpunkten im Unternehmenslebenszyklus. Hier das framework, das ich empfehle:

Nutzen Sie Zero-based Budgeting, wenn:

1. Integration nach Fusion oder Spinoff, wo redundante Kostenstrukturen strukturell und nicht leistungsbedingt sind. Die ersten 18 Monate von Kraft Heinz waren legitim ZBB-geeignet, das Problem war, es fünf Jahre lang zu fahren.
2. Kostenkategorien mit externen benchmarks und geringer strategischer Differenzierung, indirekter Einkauf, Facilities, Telekommunikation, Low-End-IT. Die Einkaufsorganisation von AB InBev ist hier weiter der Goldstandard.
3. Aktivistendruck oder Covenant-Stress, wenn Sie ein glaubwürdiges, verteidigbares Kostenprogramm brauchen, das der Prüfung durch das Board standhält. Das Playbook von Elliott Management fordert häufig ZBB-artige Reviews.
4. Funktionen, die „mit dem Geschäft mitgewachsen“ sind, ohne hinterfragt zu werden, typischerweise HR, Finance, Legal und Unternehmenskommunikation nach einem langen Bullenmarkt.

Nutzen Sie rolling forecasts, wenn:

1. Die Volatilität bei Einsatzkosten oder Nachfrage hoch ist, Rohstoffexposure, FX-sensitiver Umsatz, diskretionäre Konsumkategorien. Das post-COVID-Umfeld, die anhaltende Zollvolatilität und die Energiepreisunsicherheit 2026 machen das fast universell.
2. Das Geschäftsmodell variable Monetarisierung hat, Subscription-churn, Marketplace-Take-Rates, Platform-GMV. Spotify, Shopify und Atlassian fahren alle wöchentliche rolling forecasts auf Subscription-Metriken.
3. Sie ein Portfolio mit aktiver Kapitalumschichtung steuern, Private-Equity-Portfoliounternehmen, Konglomerate, Industriekonzerne mit mehreren Divisionen. Siemens AG fährt 18-monatige rolling forecasts, die direkt in das Capital Allocation Committee einfließen.
4. Regulatorische oder politische Rahmenbedingungen sich verschieben, Banken, die sich auf die Finalisierung von Basel IV einstellen, Multinationals, die Pillar-Two-Top-up-Steuern modellieren, CSRD-betroffene Unternehmen, die Sustainability-Capex neu forecasten.

Der Hybrid, den die meisten CFOs fahren sollten

In der Praxis sieht die Antwort für 80 % der Großunternehmen 2026 so aus:

• Jährlicher ZBB-Sweep über indirekte Kostenkategorien (typisch 12-18 % der Kostenbasis), im 3-Jahres-Turnus rotierend, sodass jede Kategorie jedes dritte Jahr einen Clean-Sheet-Review erhält
• Quartalsweiser rolling forecast auf Umsatz, Bruttomargentreiber und Wachstumsinvestitionen
• Monatlicher Flash auf die 5-7 KPIs, nach denen der CEO tatsächlich steuert
• Strategieplan (3-5 Jahre), jährlich aktualisiert, mit expliziten Szenarioverzweigungen

Das ist im Wesentlichen das Modell, das Microsoft CFO Amy Hood fährt, das Modell, das Diageo ab 2023 unter Lavanya Chandrashekar eingeführt hat, und der sich abzeichnende Standard bei den meisten Industriewerten im S&P 500.

Montagmorgen: wie Sie Ihre eigene Funktion diagnostizieren

Bevor Sie ein ZBB-Programm ankündigen oder eine Anaplan-Lizenz kaufen, machen Sie diese Diagnose mit drei Fragen:

Frage 1: Als sich die Welt letztes Quartal veränderte, wie lange dauerte es, 10 Millionen Dollar umzuschichten?

Liegt die Antwort über 30 Tagen, ist Ihre Forecast-Cadence der Engpass, nicht Ihre Kostendisziplin. Rolling forecasts sind dann Ihre Investition mit dem höchsten ROIROIReturn on Investment: das Verhältnis von Nettogewinn zu den Kosten einer Investition. Ein ROI von 300 % bedeutet, dass jeder investierte Dollar 3 Dollar zurückbringt.Vollständige Definition ansehen →.

Frage 2: Wenn ich Ihre Category Owner bitten würde, die untersten 20 % ihres Spends zu rechtfertigen, könnten sie es?

Wenn Sie vage Antworten über „laufende Programme“ oder „strategische Initiativen“ bekommen, zahlt sich ZBB in dieser Kategorie in einem Zyklus aus.

Frage 3: Welcher Anteil der Zeit Ihres FP&A-Teams geht in die Erstellung von Reports statt in Entscheidungen?

Der benchmark aus der Hackett-Group-Studie 2025: Erstklassige Finanzfunktionen verbringen 55 % der FP&A-Zeit mit Analyse und Entscheidungsunterstützung. Der Median liegt bei