Rolling forecasts vs zero-based budgeting : quand utiliser l'un ou l'autre

En février 2017, Paulo Basilio, CFO de Kraft Heinz, défendait lors d'une earnings call des marges de 23,8 %, l'envie de toute l'industrie des produits de grande consommation. En août 2019, l'entreprise passait une dépréciation de 15,4 milliards de dollars sur les marques Kraft et Oscar Mayer, le CEO avait été remplacé et la SEC enquêtait sur sa comptabilité achats. L'instrument mis en cause par les analystes, les administrateurs et finalement les associés de 3G Capital eux-mêmes ? Le zero-based budgetingzero-based budgetingMéthode budgétaire où chaque dépense est justifiée à partir de zéro à chaque cycle, sans reconduire le budget précédent.Voir la définition complète → poussé à son extrême logique.

Pendant ce temps, à 6 400 kilomètres à l'est, à Londres, Graeme Pitkethly, CFO d'Unilever, pilotait discrètement des rolling forecasts trimestriels qui ont permis à l'entreprise de réaffecter 500 millions d'euros de trade spend en quelques semaines après le choc énergétique européen de 2022, sans convoquer une seule réunion budgétaire d'urgence.

Deux philosophies financières. Deux résultats. La question que se pose chaque CFO en 2026, avec la volatilité des coûts des intrants, le Pilier Deux de l'OCDE qui crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →ée de nouveaux planchers de taux effectif d'imposition et le reporting CSRDCSRDDirective européenne imposant aux grandes entreprises de publier des données de durabilité standardisées et auditées avec leurs résultats financiers.Voir la définition complète → qui consomme entre 15 et 20 % de la bande passante FP&AFP&ALa fonction finance qui construit budgets, prévisions et analyses pour éclairer les décisions et relier la stratégie aux chiffres.Voir la définition complète →, n'est plus « lequel est le meilleur ? ». C'est « lequel, où, et pour combien de temps ? »

La ligne de partage théorique (et pourquoi elle compte davantage en 2026)

Zero-based budgeting : la discipline de la page blanche

Le zero-based budgeting (ZBB), développé à l'origine par Peter Pyhrr chez Texas Instruments en 1970 et popularisé par Jimmy Carter lorsqu'il était gouverneur de Géorgie, exige que chaque centre de coûts justifie chaque dépense à partir d'une base zéro à chaque cycle. Pas de « l'an dernier plus 3 % ». Pas d'inertie de baseline. Chaque dollar est mis en concurrence avec tous les autres.

La version moderne de 3G Capital, déployée chez AB InBev après la fusion InBev-Anheuser-Busch en 2008 et chez Kraft Heinz après la fusion Kraft-Heinz de 2015, a ajouté deux perfectionnements de qualité industrielle :

1. Propriété des cost packages : chaque dépense (voyages, IT, marketing, R&D) est portée par un seul dirigeant au niveau mondial, et non par le centre de coûts local.
2. Zero-based targeting (ZBT) : les objectifs sont fixés bottom-up à partir de benchmarks (coût d'impressionimpressionLe nombre total de fois qu'une publicité ou un contenu est affiché, indépendamment des clics. Chaque affichage compte pour une impression, même auprès de la même personne.Voir la définition complète → par page, T&E par ETP), et non du run-rate de l'année précédente.

Quand AB InBev a appliqué cela à Anheuser-Busch, les SG&A en pourcentage du chiffre d'affaires sont passés de 35 % à 26 % en 18 mois. La marge opérationnelle a progressé d'environ 800 points de base. Le playbook semblait inattaquable.

Rolling forecasts : la lentille adaptative

Les rolling forecasts remplacent le budget annuel statique par une vue prospective à 12, 18 ou 24 mois mise à jour en continu, rafraîchie chaque mois ou chaque trimestre. L'horizon de prévision « roule » : quand le T1 se clôture, vous ajoutez un nouveau T1 à la fin, si bien que vous voyez toujours quatre à huit trimestres devant vous.

La discipline n'est pas nouvelle, elle remonte aux travaux du Beyond Budgeting Roundtable à la fin des années 1990, mais l'outillage des années 2020 (Anaplan, Pigment, Workday Adaptive, OneStream) et l'acceptation post-COVID de la volatilité des plans l'ont fait passer de niche à standard. Le Finance Effectiveness Benchmark 2025 de PwC a établi que 64 % des grandes capitalisations pilotent désormais un rolling forecast sous une forme ou une autre, contre 42 % en 2019.

La différence philosophique : le ZBB demande « que devrions-nous dépenser ? » Les rolling forecasts demandent « que va-t-il se passer, et comment réagissons-nous ? »

Cas d'étude un : l'avertissement kraft heinz

Le modèle ZBB de 3G a brillamment fonctionné sur les coûts, et catastrophiquement sur la croissance. Entre 2015 et 2019, Kraft Heinz a supprimé environ 1,7 milliard de dollars de coûts annuels. Les marges d'EBITDAEBITDAL'EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) mesure la rentabilité opérationnelle d'une entreprise avant décisions de financement et choix comptables ; il sert à comparer la performance de base entre entreprises.Voir la définition complète → ont atteint des niveaux leaders du secteur. Mais les dépenses marketing sont passées de 4,7 % du chiffre d'affaires à moins de 3,5 %. L'investissement R&D dans les nouvelles catégories de produits a pratiquement stagné. Les indicateurs de santé de marque d'Oscar Mayer, Kraft et Maxwell House se dégradaient trimestre après trimestre pendant que la fonction finance célébrait les « victoires » sur les cost packages.

En 2019, la croissance organique du chiffre d'affaires était de -1,5 %. Les marques que l'entreprise avait achetées ne valaient pas ce qu'elle avait payé parce que la discipline ZBB avait éliminé le réinvestissement qui entretient le brand equity. Le CEO Bernardo Hees a été remplacé par Miguel Patricio, qui a immédiatement annoncé une stratégie de réinvestissement « consumer-first », traduction : « nous avons affamé les marques ».

La leçon n'est pas que le ZBB est mauvais. C'est que le ZBB appliqué aux lignes d'investissement de croissance est corrosif. Quand vous forcez un brand manager à justifier une publicité Super Bowl de 40 millions de dollars à partir d'une base zéro face à un responsable achats justifiant 40 millions de dollars de packaging, le responsable achats gagne à chaque fois. Les économies sont mesurables au trimestre suivant ; l'érosion de la marque apparaît quatre ans plus tard.

Là où le ZBB crée réellement de la valeur durable

En regardant deux décennies de déploiements ZBB, Mondelez sous Dirk Van de Put, Reckitt sous le mandat de Laxman Narasimhan, le programme « Connected 4 Growth » d'Unilever en 2017, les gains durables se concentrent dans quatre poches :

• Achats indirects (T&E, prestations intellectuelles, licences logicielles, immobilier d'exploitation)
• Fonctions overhead post-fusion, là où la redondance est structurelle
• Impression, télécoms et IT legacy, catégories de coûts avec des benchmarks clairs
• Consolidation des shared services et du back-office

Là où il détruit de la valeur : marketing client, pipelines de R&D, couverture commerciale sur les marchés en croissance et investissement dans les talents aux compétences rares (data science, ingénierie IA, reporting de durabilité au titre de la CSRD).

Cas d'étude deux : la machine de rolling forecast d'unilever

La transition d'Unilever vers un modèle de rolling forecast a démarré en 2019 sous la direction du CFO de l'époque, Graeme Pitkethly, et était pleinement intégrée en 2022. L'architecture mérite d'être comprise parce que c'est désormais le modèle de référence pour plusieurs fonctions finance du FTSE 100 :

• Horizon : 6 trimestres glissants, rafraîchis mensuellement pour les 2 trimestres suivants et trimestriellement au-delà
• Granularité : par drivers (volume, mix, prix, FX) plutôt que par ligne budgétaire
• Cadence : un « flash » mensuel (3 jours après la clôture), un deep-dive trimestriel
• Droits de décision : les présidents de catégorie de marque peuvent réallouer jusqu'à 15 % du trade et du marketing spend sans validation groupe si l'écart de forecast dépasse ±5 %

Quand les prix de l'énergie russe se sont envolés en mars 2022, l'activité européenne d'Unilever a reforecasté en 11 jours ouvrés. 500 millions d'euros de trade promotion ont été redirigés des SKU premium à faible élasticité vers les produits d'entrée de gamme vers lesquels les consommateurs basculaient. La marge européenne annuelle n'a terminé que 90 points de base sous le plan initial, contre un recul moyen du secteur de 240 points de base.

Comparez avec un concurrent en budget statique : le temps que le cycle de reforecast annuel démarre en septembre, six mois de parts de marché avaient été perdus.

Le coût caché des rolling forecasts

Les rolling forecasts ne sont pas gratuits. Le même benchmark PwC a établi que les entreprises qui pilotent des rolling forecasts mensuels consacrent en moyenne 38 % d'heures FP&A supplémentaires par an par rapport à leurs pairs en budget annuel avec reforecasts trimestriels. Si le forecast ne déclenche pas de décision, réallocation, gel des embauches, report de capexcapexLe Capital Expenditure (CapEx) désigne les dépenses engagées pour acquérir, améliorer ou étendre des actifs de longue durée : équipements, immobilier, logiciels, qui créent de la valeur sur plusieurs années.Voir la définition complète →, vous payez pour un bulletin météo hors de prix.

La discipline qui sépare les rolling forecasts de qualité Unilever des versions culte du cargo : chaque cycle de forecast se termine par au moins une décision de réallocation explicite. Pas de décision, pas de valeur.

Le framework de décision : quand utiliser l'un ou l'autre

L'opposition binaire « ZBB vs rolling forecast » est un mauvais cadrage. Les fonctions finance de classe mondiale utilisent les deux, sur des parties différentes du P&L, à des moments différents du cycle de vie de l'entreprise. Voici le framework que je recommande :

Utilisez le zero-based budgeting quand :

1. Intégration post-fusion ou post-scission, là où les structures de coûts redondantes sont structurelles plutôt que liées à la performance. Les 18 premiers mois de Kraft Heinz relevaient légitimement du ZBB ; le problème a été de le faire tourner pendant cinq ans.
2. Catégories de coûts avec des benchmarks externes et une faible différenciation stratégique, achats indirects, immobilier, télécoms, IT bas de gamme. L'organisation achats d'AB InBev reste la référence absolue ici.
3. Pression d'activistes ou tension sur les covenants, quand il vous faut un programme de coûts crédible et défendable qui résiste à l'examen du board. Le playbook d'Elliott Management exige fréquemment des revues de type ZBB.
4. Fonctions qui ont « grandi avec le business » sans être challengées, typiquement RH, finance, juridique et communication corporate après un long cycle haussier.

Utilisez les rolling forecasts quand :

1. La volatilité des coûts des intrants ou de la demande est élevée, exposition matières premières, revenus sensibles au FX, catégories de consommation discrétionnaire. L'environnement post-COVID, la volatilité tarifaire persistante et l'incertitude sur les prix de l'énergie en 2026 rendent ce cas presque universel.
2. Le business model a une monétisation variable, churn d'abonnements, take-rates de marketplace, GMV de plateforme. Spotify, Shopify et Atlassian pilotent tous des rolling forecasts hebdomadaires sur leurs métriques d'abonnement.
3. Vous gérez un portefeuille avec réallocation active du capital, sociétés de portefeuille de private equity, conglomérats, industriels multi-divisions. Siemens AG pilote des rolling forecasts à 18 mois qui alimentent directement son comité d'allocation du capital.
4. Les environnements réglementaires ou politiques bougent, banques s'adaptant à la finalisation de Bâle IV, multinationales modélisant les impôts complémentaires du Pilier Deux, entreprises concernées par la CSRD qui reforecastent leur capex durabilité.

Le modèle hybride que la plupart des cfo devraient piloter

En pratique, la réponse pour 80 % des grandes entreprises en 2026 ressemble à ceci :

• Passe ZBB annuelle sur les catégories de coûts indirects (typiquement 12 à 18 % de la base de coûts), en faisant tourner les catégories sur un cycle de 3 ans pour que chacune ait une revue page blanche tous les trois ans
• Rolling forecast trimestriel sur le chiffre d'affaires, les drivers de marge brutemarge bruteLa marge brute est la part du chiffre d'affaires qui reste après déduction du coût direct de production des biens ou services, exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires.Voir la définition complète → et l'investissement de croissance
• Flash mensuel sur les 5 à 7 KPI que le CEO utilise réellement pour piloter
• Plan stratégique (3-5 ans) rafraîchi annuellement, avec des branches de scénarios explicites

C'est pour l'essentiel le modèle piloté par Amy Hood, CFO de Microsoft, le modèle déployé par Diageo sous Lavanya Chandrashekar à partir de 2023, et le standard émergent chez la plupart des industriels du S&P 500.

Lundi matin : comment diagnostiquer votre propre fonction

Avant d'annoncer un programme ZBB ou d'acheter une licence Anaplan, faites tourner ce diagnostic en trois questions :

Question 1 : lorsque le monde a changé le trimestre dernier, combien de temps vous a-t-il fallu pour réallouer 10 millions de dollars ?

Si la réponse dépasse 30 jours, votre cadence de prévision est le goulot d'étranglement, pas votre discipline de coûts. Les rolling forecasts sont votre investissement au meilleur ROI.

Question 2 : si je demandais à vos responsables de catégorie de justifier les 20 % les plus faibles de leurs dépenses, en seraient-ils capables ?

Si vous obtenez des réponses vagues sur des « programmes en cours » ou des « initiatives stratégiques », le ZBB sur cette catégorie se rembourse en un cycle.

Question 3 : quel pourcentage du temps de votre équipe FP&A est consacré à produire des rapports plutôt qu'à piloter des décisions ?

Le benchmark de l'étude 2025 du Hackett Group indique que les fonctions finance de classe mondiale consacrent 55 % du temps FP&A à l'analyse et à l'aide à la décision. La médiane est