Lieferanten mit Zähnen: wenn Zutaten- und Verpackungshersteller die Regeln bestimmen

# Lieferanten mit Zähnen: wenn Zutaten- und Verpackungshersteller die Regeln bestimmen

2022 schossen die Palmölpreise nach dem kurzzeitigen indonesischen Exportverbot so stark nach oben, dass Unilever, Nestle und Mondelez in ihren Earnings Calls alle von einem direkten Treffer für die Bruttomargen sprachen. Etwa zur gleichen Zeit rangen Getränkehersteller von CocaCocaCustomer Acquisition Cost: gesamte Vertriebs- und Marketingausgaben geteilt durch die Anzahl der im selben Zeitraum neu gewonnenen Kunden.Vollständige Definition ansehen →-Cola-Abfüllern bis zu Craft-Brauereien um die Sicherung von Aluminiumdosen, zahlten Prämien und unterzeichneten mehrjährige Verträge, nur um garantiert etwas zu haben, in das sie ihr Produkt füllen konnten. Zwei sehr unterschiedliche Inputs, eine gemeinsame Lehre: Manchmal liegt der Hebel beim Lieferanten, nicht bei der Marke.

Diese Lektion zeigt, wann und warum das in FMCG passiert (fast-moving consumer goods, der Branchenbegriff für günstige, häufig gekaufte Produkte wie Lebensmittel, Getränke und Haushaltsartikel).

Die Standardannahme: die Marken haben die Macht

In den meisten FMCG-Lehrbuchdarstellungen liegt die Macht beim Markenhersteller. Unilever, Procter & Gamble, Nestle, PepsiCo: Diese Unternehmen gelten als Preissetzer, weil sie brand equitybrand equityDer kommerzielle Wert, den Ihre Marke über die funktionalen Produkteigenschaften hinaus schafft: Preispremium, Präferenz und Loyalität.Vollständige Definition ansehen →, Regalpräsenz und Skalierung haben. Lieferanten von Rohstoffen und Verpackungen werden als Commodity-Anbieter behandelt, die über den Preis konkurrieren und gedrückt werden.

Das stimmt oft. Ein Unternehmen, das generischen Maissirup oder Standardwellpappe beschafft, hat viele Lieferanten zur Auswahl und kann leicht wechseln. Die klassische Theorie der Lieferantenmacht (aus Michael Porters Five-Forces-Framework, einem Standardwerkzeug zur Analyse des Branchenwettbewerbs) sagt, Lieferanten gewinnen Macht, wenn:

• es wenige Lieferanten im Verhältnis zu den KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →äufern gibt
• der Input differenziert oder schwer substituierbar ist
• ein Lieferantenwechsel teuer ist
• der Lieferant glaubhaft nach vorne in die Wertschöpfungskette rücken und mit Ihnen konkurrieren kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnte (Vorwärtsintegration)

Meistens trifft in FMCG keine dieser Bedingungen stark auf Commodity-Inputs zu. Aber immer wieder greifen sie alle gleichzeitig ineinander.

Fall eins: Palmöl und die Geografiefalle

Palmöl steckt in etwa der Hälfte aller verpackten Supermarktprodukte, von Seife über Margarine bis zu Instantnudeln, weil es günstig, stabil und vielseitig ist. Aber die Produktion ist geografisch konzentriert: Indonesien und Malaysia produzieren zusammen über 80% des globalen Angebots (Schätzung, häufig zitierte Zahl für die frühen 2020er Jahre).

Diese Konzentration ist die Schwachstelle. Als Indonesien 2022 ein Exportverbot verhängte, um die heimische Speiseölknappheit zu steuern, hatten globale KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →äufer kurzfristig fast keine Alternative. Die Preise schossen innerhalb von Wochen deutlich nach oben.

Für ein Unternehmen wie Unilever sind Palmöl und seine Derivate keine Nebenposition, sie sind strukturell für Dutzende Produktlinien. Ein Wechsel zu alternativen Ölen bedeutet Reformulierung der Produkte, und das dauert Monate an F&E und regulatorischer Zulassung, nicht Tage. Genau diese Reformulierungskosten sind die Art von Wechselkosten, die Lieferanten (in diesem Fall einer ganzen Produktionsregion) Hebel geben.

Der Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) entstand teilweise aus dieser Dynamik: Große KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →äufer versuchten, sich kollektiv zu organisieren, um Lieferketten zu stabilisieren und die Nachverfolgbarkeit zu verbessern, ein Zeichen dafür, wie ernst das Konzentrationsrisiko genommen wird.

Fall zwei: Aluminiumdosen und der Verpackungsengpass

Das Angebot an Aluminiumdosen verknappte sich 2020 und 2021 erheblich. Die Nachfrage stieg stark, weil Konsumenten während der COVID-19-Pandemie auf Konsum zu Hause umstiegen, Dosencocktails und Sprudelwasser boomten und die Produktionskapazität für Dosen nicht mitgehalten hatte.

Nur eine Handvoll großererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → Anbieter dominiert die Dosenherstellung weltweit: Crown Holdings, Ball Corporation und Ardagh Group sind die größten Namen in Nordamerika und Europa. Wenn die Nachfrage ihre Kapazität übersteigt, verhandeln Getränkemarken, selbst solche mit großem Verhandlungsgewicht wie PepsiCo, über Zuteilung und nicht nur über den Preis.

Kleinere Getränkemarken und Craft-Produzenten traf es am härtesten. Größere Anbieter konnten langfristige Liefervereinbarungen abschließen oder sogar direkt in Dosenkapazität investieren, um priorisierten Zugang zu sichern; kleinere Herausforderer konnten das häufig nicht.

Das zeigt einen zweiten Hebel der Lieferantenmacht: Kapazitätsengpässe in konzentrierten Branchen. Es braucht kein Monopol eines einzelnen Lieferanten, nur zu wenige Anbieter im Verhältnis zu plötzlicher Nachfrage.

Fall drei: Kakao und struktureller Lieferantenhebel

Kakao ist ein länger laufendes Beispiel. Rund 60 bis 70% des globalen Kakaos kommen aus nur zwei Ländern, der Elfenbeinküste und Ghana (Schätzung, breit zitierte Branchenzahl). Anders als bei Palmöl sind die Angebotsprobleme bei Kakao chronisch und kein einmaliger Schock: alternde Baumbestände, Klimastress und Unterinvestition im Anbau halten die strukturelle Volatilität hoch.

2023 bis 2024 verdreifachten sich die Kakaopreise gegenüber den Vorjahren in etwa, eine Bewegung, die in der Finanzpresse breit behandelt und auf schlechte Ernten in Westafrika in Kombination mit kurzfristig fixem globalem Angebot zurückgeführt wurde. Schokoladenhersteller wie Hershey, Mondelez und Nestle absorbierten die höheren Inputkosten oder gaben sie über kleinere Packungsgrößen an die Konsumenten weiter, eine Praxis, die üblicherweise „Shrinkflation“ genannt wird (Reduktion der Produktmenge bei gleichem Preis).

Kakao zeigt, dass Lieferantenmacht nicht nur eine Frage von Schocks ist. Sie kann strukturell und dauerhaft sein, wenn Anbauregionen geografisch festgelegt sind und die Produktion nicht schnell mit der Nachfrage mitwachsen kann.

Wenn Marken zurückdrängen: Gegenmacht

Starke FMCG-Marken nehmen den Lieferantenhebel nicht passiv hin. Gängige Verteidigungsstrategien sind:

• Vertikale Integration: Manche Unternehmen kaufen Lieferquellen oder investieren direkt in sie. Ferrero hat nach früheren Knappheiten direkt in Haselnussanbauregionen investiert.
• Langfristige Verträge und Hedging: Preise oder Mengen Jahre im Voraus mit Finanzinstrumenten sichern, verbreitet bei Commodities wie Zucker, Kakao und Kaffee.
• Reformulierung: einen unter Druck stehenden Input gegen ein Substitut tauschen, weshalb mehrere Unternehmen nach dem Schock von 2022 ihre Palmölabhängigkeit reduziert haben.
• Kollektive Verhandlung über Branchenverbände: gemeinsame Beschaffungsstandards oder gemeinsam genutzte Lieferantenbeziehungen, wie beim RSPO.

Keine davon neutralisiert die Lieferantenmacht vollständig. Sie verschieben die Balance zurück in Richtung Gleichgewicht, statt sie komplett umzukehren.

Die Signale lesen: bekommt Ihr Lieferant Zähne?

Für jeden, der ein FMCG-Unternehmen analysiert, von Investoren bis Strategieberatern, deuten einige praktische Signale auf steigende Lieferantenmacht hin:

1. Geografische Konzentration der Rohstoffbeschaffung. Wenn ein oder zwei Länder den überwiegenden Teil eines Inputs produzieren, behandeln Sie das auch in ruhigen Jahren als latentes Risiko.

2. Steigende Wechselkosten. Wenn Reformulierung, Rezertifizierung oder Requalifizierung eines neuen Verpackungslieferanten viele Monate dauert, liegt der Hebel beim bestehenden Lieferanten.

3. Dünne Lieferantenbasis bei Verpackung oder Spezialzutaten. Weniger als fünf glaubwürdige globale Lieferanten für einen kritischen Input sind ein Warnsignal.

4. Nachfrageschocks in Branchen mit fixer Kapazität. Aluminium-, Glas- und Spezialchemieproduktion lässt sich nicht sofort hochfahren; plötzliche Nachfragespitzen zeigen, wo die echten Bottlenecks liegen.

Eine einfache Sensitivitätsbetrachtung der Bruttomarge macht das konkret. Angenommen, eine FMCG-Snackmarke gibt 15% der Herstellkosten für Palmöl aus, und der Inputpreis steigt während eines Schocks um 40% (in etwa wie 2022, als illustrative Schätzung). Kann das Unternehmen keine Kosten an den Endverkaufspreis weitergeben, senkt das allein die Bruttomarge um rund 6 Prozentpunkte (15% x 40% = 6%). Das ist ein großererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → Ausschlag für eine Kategorie, in der Bruttomargen oft zwischen 30 und 50% liegen (Schätzung, stark abhängig vom Segment), und es erklärt, warum Rohstoffkostenschocks in Quartals-Earnings-Calls prominent adressiert werden.

🎬 [VIDEO: "How Cocoa Prices Exploded" - https://www.youtube.com/results?search_query=how+cocoa+prices+exploded - ein guter visueller Erklärer dazu, wie konzentrierte Anbauregionen und Wetterschocks zu einer historischen Rohstoffpreisspitze führten, und damit strukturellen Lieferantenhebel in Echtzeit zeigt]

Für tiefere Hintergründe dazu, wie Lieferantenkonzentration auf politischer Ebene verfolgt wird, liefern die Food Outlook Reports der FAO kostenlose, regelmäßig aktualisierte Daten zur Konzentration der globalen Rohstoffproduktion.

Key Takeaways

• Lieferantenmacht in FMCG ist normalerweise gering (viele substituierbare Commodity-Anbieter), kippt aber deutlich, wenn das Angebot geografisch konzentriert, kapazitätsbeschränkt oder kurzfristig schwer substituierbar ist.
• Palmöl (geografische Konzentration), Aluminiumdosen (Kapazitätsengpässe) und Kakao (strukturelle, chronische Knappheit) zeigen drei unterschiedliche Auslöser dafür, dass Lieferanten zu Preissetzern werden.
• Marken reagieren mit vertikaler Integration, langfristigen Verträgen, Hedging und Reformulierung, aber das mildert den Lieferantenhebel, statt ihn zu beseitigen.
• Prüfen Sie bei der Analyse jedes FMCG-Anbieters immer die Konzentration der Rohstoffbeschaffung und die Zahl der Verpackungslieferanten; das sind Frühindikatoren für Margenrisiko bei kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ünftigen Schocks.
• Selbst eine moderate Inputkostenspitze kann die Bruttomarge merklich zusammendrücken, wenn die Weitergabe an den Endverkaufspreis begrenzt ist, wie das Palmöl-Sensitivitätsbeispiel zeigt.