Playbook du CMO & tactiques avancées de brand strategy

La version CFO de la question de marque est courte : si on déplace un cinquième du budget brand vers le paid search le trimestre prochain, qu'est-ce qui casse, et quand le verrait-on ? La plupart des directions marketing ne savent pas répondre en chiffres, donc l'argent part. Ce que vous détenez à ce niveau, ce n'est pas ce que dit la marque. C'est le montant de capital que la marque obtient, quelles marques du portefeuille méritent du capital tout court, et votre capacité à tenir cette allocation pendant deux mauvais trimestres alors que tous les dashboards de la maison plaident contre vous.

Concept central : trois allocations, un seul budget

Partons du principe que le positionnementpositionnementL'espace mental que vous voulez occuper dans l'esprit de votre client cible, par rapport aux alternatives.Voir la définition complète → est arrarrL'Annual Recurring Revenue (ARR) est le revenu normalisé et prévisible qu'une entreprise par abonnement attend de ses contrats actifs sur une année.Voir la définition complète →êté (le profil persistant décrit dans la leçon sur les fondations) et que la décision d'architecture est déjà prise. Ce qui reste, c'est l'argent, et il se divise en trois arbitrages qui tournent sur trois horloges différentes.

Le partage brand / performance se rembourse sur deux à trois ans. L'élagage du portefeuille court sur deux à cinq ans et implique généralement une dépréciation. La défense devant le board tourne sur une horloge de 90 jours et doit être regagnée chaque trimestre. La comptabilité complique les choses : une marque que vous achetez figure au bilan en goodwill, une marque que vous construisez ne figure nulle part. Vous défendez un actif que votre propre système financier n'enregistre pas.

Sous-concept 1 : le partage est d'abord arithmétique, ensuite un jugement

Les travaux de Binet et Field sur la base de données de l'IPA aboutissent à environ 60 % brand, 40 % activation comme moyenne optimale en profit pour les catégories grand public, le B2B étant plus proche de 46/54. Ce sont des moyennes, pas des cibles. Le bon chiffre bouge avec votre cycle d'achat, votre pénétration, et le niveau de demande déjà amorcée.

Deux mécaniques le pilotent. Les effets d'activation décroissent en semaines quand les effets de marque s'accumulent sur des années, ce qui explique que tout modèle avec une fenêtre de payback de 12 mois classera toujours le brand comme le moins bon investissement. Et l'excess share of voiceshare of voiceLa part de votre marque dans le volume total de publicité ou de conversation de votre catégorie, mesurée face aux concurrents sur une période donnée.Voir la définition complète → : maintenez un share of voice de catégorie supérieur à votre part de marché et vous tendez à crocroLe Conversion Rate Optimization (CRO) est la pratique systématique visant à augmenter le pourcentage d'utilisateurs qui réalisent une action souhaitée, en s'appuyant sur la data, les tests et la recherche utilisateur.Voir la définition complète →ître, à un rythme approximatif d'un demi-point de part par an pour 10 points d'ESOV.

Adidas a livré l'aveu public le plus clair sur le sujet. En 2019, son directeur média monde Simon Peel déclarait que l'entreprise mettait environ 77 % du budget en performance et 23 % en brand, alors que sa propre économétrie montrait que l'activité de marque générait environ 65 % des ventes. L'attributionattributionUn framework qui attribue le crédit d'une conversion aux différents touchpoints y ayant contribué, afin de mesurer quels canaux et quelles interactions génèrent réellement des résultats.Voir la définition complète → au dernier clic crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →éditait le paid search d'une demande créée en amont par la marque.

Sous-concept 2 : élaguer sans détruire de valeur

Que le portefeuille fonctionne en branded house ou en house of brands, c'est la décision traitée dans la leçon de méthodologie. La question d'argent est plus étroite : quelles marques sont financées, et qu'advient-il de celles qui ne le sont pas.

Trois tests tranchent. La marque peut-elle atteindre le poids média minimum efficace dans sa catégorie, ou son budget est-il étalé au point de n'acheter plus rien ? Son volume est-il incrémental, ou cannibalisé sur une marque sœur ? Sa marge brute couvre-t-elle le coût fixe de sa propre supply chain, de ses packagings et de son travail réglementaire ?

P&G a mené la version la plus large de cet exercice. À partir de 2014, le groupe a cédé ou arrêté environ 100 marques, dont 43 marques beauté vendues à Coty dans une opération valorisée autour de 12,5 milliards de dollars, en conservant quelque 65 marques qui représentaient environ 90 % des ventes et 95 % du profit. L'argent libéré est allé aux survivantes.

L'élagage n'est pas gratuit. Adidas a acheté Reebok pour environ 3,8 milliards de dollars en 2006 et l'a revendu en 2021 pour environ 2,1 milliards d'euros. Chaque année où vous sous-financez une marque que vous comptez vendre, vous abaissez son prix de sortie, donc la décision d'affamer et la décision de vendre appartiennent à la même réunion.

L'échec inverse est la concentration. Adidas a mis fin au partenariat Yeezy en octobre 2022 et a annoncé plus d'un milliard d'euros de revenus perdus pour l'année suivante. Un portefeuille bien rangé dans lequel une ligne porte une part disproportionnée de la croissance est un risque différent, pas un risque plus faible.

Sous-concept 3 : défendre la ligne devant un board piloté par la finance

Les boards ne rejettent pas les dépenses de marque parce qu'ils n'aiment pas la marque. Ils les rejettent parce qu'elles arrivent sans contrefactuel. Apportez-en un. Un holdout en marchés appariés est l'instrument le moins cher disponible : coupez le brand dans deux ou trois régions comparables pendant deux trimestres, maintenez la dépense performance constante, et mesurez le volume de base, le coût d'acquisition mixte et la profondeur de remise face aux zones de contrôle. Vous perdez un peu de croissance dans les cellules de test et vous achetez un chiffre que personne dans la salle ne peut contester.

Ensuite, parlez dans leurs unités. La dépense brand défend le volume de base et la réalisation de prix ; la performance récolte. Une marque qui tient son prix catalogue pendant un trimestre promotionnel vaut plus, en euros affichés de marge brutemarge bruteLa marge brute est la part du chiffre d'affaires qui reste après déduction du coût direct de production des biens ou services, exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires.Voir la définition complète →, que la même marque décrite comme ayant 72 % de notoriété assistée.

L'effet de second ordre est l'argument qui gagne. À mesure que la notoriété s'érode, les enchères payantes deviennent plus chères, parce que vous commencez à acheter une attention que vous obteniez gratuitement. Le volume de recherche sur la marque baisse, les taux de clic et de conversion baissent avec lui, et le coût d'acquisition que vous protégiez augmente quand même, six à douze mois après la coupe. L'économie ne disparaît pas. Elle se déplace vers une autre ligne du même P&L.

Sous-concept 4 : le cliquet et pourquoi il continue de fonctionner

Coupez le brand et rien de mauvais ne se produit pendant trois trimestres. Il se produit même mieux que rien : le return on ad spendreturn on ad spendLe Return on Ad Spend (ROAS) mesure le revenu généré pour chaque unité monétaire dépensée en publicité, calculé en divisant le revenu par le coût média.Voir la définition complète → s'améliore, parce que vous récoltez une demande déjà créée par la marque et que les conversions les moins chères viennent d'abord. Cette amélioration est lue comme la preuve que la coupe était justifiée, ce qui finance la coupe suivante.

Au cinquième ou sixième trimestre, le coût d'acquisition grimpe, la profondeur promotionnelle s'accroît pour tenir le volume, et reconstruire coûte plus cher que l'économie réalisée parce que vous reconstruisez depuis une base plus basse. La durée en poste des CMO du Fortune 500 se situe entre trois et quatre ans dans l'étude annuelle de Spencer Stuart, plus courte que l'horizon de payback, donc la personne qui a fait la coupe est souvent partie avant l'arrivée de la facture.

La parade est procédurale plutôt que rhétorique. Inscrivez un plancher dans le plan approuvé par le board, exprimé en pourcentage du chiffre d'affaires net sur un horizon glissant de trois ans, pendant que les chiffres sont bons. Personne n'accorde un plancher au milieu d'un ratage.

Cas réels

Cas 1 : Airbnb. En 2020, l'entreprise a coupé environ 800 millions de dollars de marketing et éteint l'essentiel de la dépense performance. Le trafic est revenu proche des niveaux antérieurs, la grande majorité arrivant en direct ou en organique, et l'entreprise s'est orientée vers un travail brand-led avec « Made possible by Hosts » en 2021, tout en maintenant le marketing à une part du revenu plus faible qu'en 2019 à mesure que le revenu la dépassait. La réserve compte plus que le titre. Airbnb avait une décennie de demande accumulée et un nom que les gens emploient comme un verbe. Un challenger à faible notoriété assistée qui copie le mouvement s'éteint et reste éteint. Ce que la marque accumulée a acheté à Airbnb, c'est l'option d'arrêter de payer pour du trafic, ce qui n'équivaut pas à dire que le marketing de performance est du gaspillage.

Cas 2 : P&G. En 2017, Marc Pritchard a coupé plus de 200 millions de dollars de dépense digitale au motif de la viewability, de la fraude et des honoraires d'agence, et a rapporté que le reach avait augmenté plutôt que baissé, avec d'autres coupes sur les coûts d'agence et de production ensuite. L'arbitrage portait là sur l'argent utile contre l'argent inutile à l'intérieur d'un budget publicitaire d'environ 8 milliards de dollars par an, pas sur brand contre performance. La plupart des budgets gonflés contiennent une couche similaire, et la nettoyer d'abord achète la crédibilité dont vous avez besoin pour l'argument plus difficile.

Cas 3 : Old Spice. Le contre-exemple de l'élagage. En 2010, P&G et Wieden+Kennedy ont relancé une marque en déclin de longue date avec « The Man Your Man Could Smell Like », visant les femmes qui achètent les produits de soin pour hommes, et les ventes de gel douche ont progressé de 125 % en un an en moins de six mois. Old Spice cochait tous les marqueurs d'un candidat à la cession. Ce qui lui manquait, c'était un investissement dirigé vers l'acheteur réel. Avant de couper, établissez si la marque échoue ou si elle est simplement mal ciblée.

Actions pour le CMO

• Calculez votre partage réel cette semaine, en comptant honnêtement les honoraires d'agence, la production et le retail media. Confrontez-le à votre position d'ESOV. La plupart des équipes découvrent qu'elles sont plus proches du 77/23 d'Adidas qu'elles ne le pensaient.
• Classez chaque marque par marge de contribution après coûts fixes alloués, pas par chiffre d'affaires. Tout ce qui est sous le poids média minimum efficace est financé correctement ou arrêté ; le laisser à moitié financé, c'est le milieu coûteux.
• Programmez un holdout en marchés appariés pour le trimestre prochain et arrêtez à l'avance les métriques de lecture avec la finance, pour que le résultat ne puisse pas être rejugé après coup.
• Inscrivez un plancher de dépense brand en pourcentage du chiffre d'affaires net dans le plan à trois ans, et faites-le approuver lors d'un bon trimestre.

Erreurs courantes qui tuent les résultats

Erreur 1 : lire le gain d'efficacité post-coupe comme une preuve. Le return on ad spend monte après une coupe brand pour la même raison qu'un réservoir a l'air correct la semaine où la pluie s'arrête. Exigez que toute revendication d'efficacité soit accompagnée d'une tendance du volume de base et d'une tendance des recherches sur la marque sur quatre trimestres, pas un.

Erreur 2 : élaguer la traîne sans supprimer le coût. Déréférencer 30 SKU ne libère aucun argent si l'usine, le studio de packaging et l'équipe réglementaire restent de la même taille. Les sorties de P&G sont venues avec des cessions et des effectifs, c'est pourquoi elles se sont vues dans la marge. Un plan d'élagage sans ligne de coût attachée est une belle slide, rien de plus.

Erreur 3 : défendre la dépense brand en langage de notoriété. La notoriété spontanée et les scores de sentiment reçoivent une écoute polie et aucun argent. Le premium de prix tenu sous promotion, le win rate sur les deals disputés, le share of voice de catégorie face à la part de marché, et le coût de la demande quand vous cessez de la créer : cela fait bouger un board piloté par la finance, parce que c'est déjà dans son modèle.