Fondamentaux et concepts clés de la construction et du management des équipes marketing

Quand vous reprenez une fonction marketing, vous héritez de trois choses qui survivront à toutes les campagnes du deck : les rôles que les gens occupent, les valeurs sur lesquelles ils ont été recrutés, et les règles non écrites sur ce qui peut être dit sans risque dans une réunion du mardi. Le budget, les outils et le portefeuille d'agences peuvent tous changer en un trimestre. Ces trois-là, non.

C'est l'objet de ce module. Avant tout modèle d'organisation, toute réorganisation, toute décision de scaling, il vous faut un état précis de ce dont une équipe marketing est faite et des décisions qui la font exister. Cette leçon définit cet objet : les rôles et leur rattachement aux résultats, le contrat culturel qui gouverne les comportements, et les choix de recrutement et de valeurs qui déterminent qui est dans la pièce.

Concept clé : ce qu'est réellement une équipe marketing

Une équipe marketing est un système opérationnel qui transforme la compréhension d'une audience en revenus, en rétention et en réputation. Elle est constituée de trois composants, et chacun est une décision prise par quelqu'un, délibérément ou par défaut.

Les rôles. Un rôle n'est pas un intitulé de poste. C'est un propriétaire nommé pour un résultat précis, avec l'autorité et le budget pour le faire bouger. « Content marketer » est un intitulé. « Propriétaire de la contribution du organic au pipelinepipelineL'ensemble des opportunités commerciales actives réparties selon les étapes du processus de vente, avec leur valeur potentielle cumulée et leur probabilité de conclusion.Voir la définition complète →, écrit contre les quatre objections que les ventes entendent le plus, reporte mensuellement sur le revenu assisté » est un rôle. Si vous ne pouvez pas tracer une ligne entre le travail quotidien d'une personne et un chiffre qui compte pour l'entreprise, vous avez un headcount, pas un rôle.

Le contrat culturel. L'ensemble des comportements sur lesquels les gens peuvent compter, entre eux et de votre part : ce qui se passe quand quelqu'un est en désaccord avec le CMO, à quelle vitesse les mauvaises nouvelles remontent, si une idée à moitié formée peut être dite à voix haute sans risque, ce que « terminé » veut dire. Toute équipe en a un. La plupart ne sont pas écrits, hérités de celui qui dirigeait la fonction il y a trois ans, et jamais audités, ce qui explique exactement pourquoi ils dérivent.

Le standard de recrutement. La barre qu'un candidat doit franchir pour entrer, et les motifs précis sur lesquels vous refuserez quelqu'un de talentueux. C'est le composant qui produit des effets cumulés. Chaque recrutement élève ou abaisse la moyenne, et l'effet persiste jusqu'à ce que vous fassiez quelque chose.

La clarté des rôles rattachée aux résultats est la base. Sans elle, vous avez un groupe de gens occupés avec des compétences marketing.

Sous-concept clé 1 : le design d'équipe découle du business model

Il n'existe pas d'organisation marketing universelle. Les rôles dont vous avez besoin sont dictés par la façon dont l'entreprise gagne de l'argent.

Une société de SaaS B2B en Série B a besoin de demand generationdemand generationActivités marketing conçues pour attirer des prospects intéressés par votre offre et capter leurs coordonnées, afin de constituer un pipeline de clients potentiels.Voir la définition complète →, d'une machine de contenu et d'un responsable product marketing capable d'armer les ventes avec un positionnementpositionnementL'espace mental que vous voulez occuper dans l'esprit de votre client cible, par rapport aux alternatives.Voir la définition complète →. Trois à cinq personnes avec des compétences très spécifiques. Une marque DTC au même niveau de revenus a besoin d'acquisition payanteacquisition payanteVisiteurs arrivant via des publicités payantes ou des placements sponsorisés, où vous payez une plateforme pour diffuser votre message au lieu d'obtenir les visites de façon organique.Voir la définition complète →, d'un directeur de crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →éation, d'un CRMCRMCustomer Relationship Management : logiciel et stratégie pour gérer et analyser les interactions clients tout au long de leur cycle de vie.Voir la définition complète → manager et de quelqu'un qui comprend les mécaniques de réachat. Même headcount, presque aucun recouvrement.

HubSpot, qui vend des logiciels de marketing et de vente et a donc un intérêt évident sur le sujet, a organisé son marketing autour des étapes de son propre funnelfunnelLe parcours client de la découverte à l'achat, généralement Awareness, Interest, Consideration, Decision, Action, avec des prospects de moins en moins nombreux à chaque étape.Voir la définition complète → : attract, convert, close, delight. Chaque équipe était propriétaire d'une étape et de la métrique associée. Le point n'est pas que le funnel soit la bonne colonne vertébrale pour votre équipe. C'est que la colonne vertébrale a été choisie à partir du go-to-market plutôt que copiée sur un organigramme admiré ailleurs.

Sous-concept clé 2 : la tension généraliste / spécialiste

Les équipes en démarrage ont besoin de gens capables d'exécuter sur plusieurs canaux sans être tenus par la main. Les équipes à l'échelle ont besoin de gens qui mamaUtiliser un logiciel pour automatiser les tâches et campagnes marketing répétitives, afin de personnaliser à grande échelle sur des canaux comme l'email, le web et le social.Voir la définition complète →îtrisent un levier de performance assez profondément pour battre le marché dessus. L'erreur est d'appliquer le mauvais modèle au mauvais stade, dans un sens comme dans l'autre.

Le raccourci utile est le marketeur en T, terme popularisé par Rand Fishkin chez Moz : une littératie opérationnelle large sur les canaux, plus un domaine de vraie profondeur. À cinq personnes, recrutez pour la barre horizontale et acceptez que la profondeur soit mince. À cinquante, recrutez pour la barre verticale, parce que les généralistes à l'échelle produisent un travail correct sur neuf canaux et un travail excellent sur aucun.

Écrivez pour quel stade vous recrutez avant d'ouvrir le poste. La plupart des mauvais recrutements marketing ne sont pas de mauvaises personnes ; ce sont les bonnes personnes pour l'entreprise que vous étiez il y a deux ans.

Sous-concept clé 3 : la sécurité psychologique comme moteur de performance

Ce n'est pas un sujet mou. Google a mené une étude interne de deux ans, Project Aristotle, analysant environ 180 équipes pour comprendre pourquoi certaines étaient efficaces et d'autres pas. Le prédicteur le plus fort était la sécurité psychologique : le fait que les gens se sentent capables de prendre des risques, d'exprimer des idées à moitié formées et d'admettre des erreurs sans sanction.

Pour le marketing, cela compte plus que pour la plupart des fonctions, car un bon travail créatif exige que quelqu'un dise la chose qui sonne stupide dix secondes avant de sonner évidente. Une équipe qui s'autocensure vers le travail sans risque ne vous protège pas ; elle vous facture de la médiocrité.

Amy Edmondson, de la Harvard Business School, qui a défini le concept, a constaté que les équipes à forte sécurité rapportaient davantage d'erreurs tout en échouant moins, parce que les problèmes remontaient assez tôt pour être corrigés.

Sous-concept clé 4 : l'architecture de responsabilité

La sécurité sans responsabilité produit une équipe où l'on se sent bien et qui ne livre rien. Le couple qui fonctionne est forte liberté et forte responsabilité, du contexte fourni au lieu du contrôle imposé, formulation que le culture deck de Netflix a mise en circulation.

En pratique : chacun sait à quoi ressemble le succès en chiffres, détient l'autorité et le budget pour l'atteindre, et est jugé sur le résultat plutôt que sur les inputs. Votre travail est de fixer le contexte, lever les blocages et évaluer les résultats.

Ce que les dirigeants sautent, c'est de rendre le deal suffisamment explicite pour que les gens puissent le refuser. Quand Zappos est passé à l'auto-organisation en 2015, l'entreprise a proposé une sortie indemnisée à toute personne ne souhaitant pas travailler ainsi, et environ un employé sur sept l'a acceptée. Coûteux, et plus propre qu'une année de résistance silencieuse.

Cas réels

Cas 1 : Zappos recrute sur les valeurs avant les compétences

Zappos faisait passer aux candidats deux entretiens distincts : un avec le manager recruteur sur la compétence, un avec les RH sur ses dix valeurs fondamentales. Un candidat pouvait passer le premier et être rejeté sur le second. Les nouveaux entrants suivaient ensuite un onboarding de quatre semaines, à l'issue duquel on leur proposait plusieurs milliers de dollars pour partir. Ceux qui acceptaient s'achetaient une sortie d'une culture qu'ils ne voulaient pas, avant de coûter quoi que ce soit à l'équipe. Tony Hsieh estimait que les mauvais recrutements avaient coûté à Zappos bien plus de 100 millions de dollars. Le filtrage coûtait moins cher.

Cas 2 : les valeurs de Patagonia comme filtre de recrutement

Patagonia tient une seule voix de marque dans le retail outdoor depuis quatre décennies, et recrute en conséquence : des gens qui utilisent les produits et savent dire pourquoi la mission compte pour eux personnellement. Yvon Chouinard en a écrit la logique dans « Let My People Go Surfing » ; une crèche sur site fonctionne depuis 1983. Le turnover annuel rapporté est à un chiffre dans un secteur où deux chiffres sont la norme. C'est cette cohérence qui a permis à l'entreprise de passer « Don't Buy This Jacket » en pleine page du New York Times le Black Friday 2011, un message anti-consommation venant d'un distributeur, et qu'il soit lu comme sincère. Le revenu a continué de grimper ensuite. Une équipe qui ne croyait pas au message l'aurait adouci au troisième tour de relecture.

Cas 3 : HubSpot a publié son contrat culturel

En 2013, Dharmesh Shah, cofondateur de HubSpot, a publié le Culture Code de l'entreprise sous forme de deck public, vu ensuite des millions de fois, construit autour de HEART : humble, empathetic, adaptable, remarkable, transparent. Rendre le contrat public remplissait deux fonctions. Cela donnait aux employés quelque chose sur quoi tenir la direction, et cela permettait aux candidats de s'auto-écarter avant le premier entretien. HubSpot vend à des marketeurs, donc le deck servait aussi de recrutement et de marketing, ce qui est la version pas chère de ce mouvement que la plupart des entreprises ne font jamais.

Actions pour le CMO

• Auditez votre équipe au regard de votre business model cette semaine. Listez chaque rôle, puis tracez une ligne entre lui et un résultat précis de revenu ou de rétention. Tout rôle pour lequel la ligne prend plus de soixante secondes doit être redéfini ou supprimé.
• Écrivez le contrat culturel. Quatre à six comportements, formulés en termes de ce que vous ferez, pas de ce que vous valorisez. « Les mauvais chiffres sont remontés le jour où on les voit » bat « nous valorisons la transparence ».
• Définissez vos critères de rejet avant votre prochain recrutement. Nommez les deux choses qui disqualifieront un candidat par ailleurs solide, et dites-les à vos intervieweurs. Un filtre de valeurs que personne ne sait formuler n'est pas un filtre.
• Lancez un check anonyme sur la sécurité : vous sentez-vous libre d'être en désaccord avec la direction, vous sentez-vous libre de partager des idées inabouties, avez-vous retenu une préoccupation ces trente derniers jours. Trois questions vous en diront plus qu'un cycle d'évaluation de performance.

Erreurs courantes

Erreur 1 : recruter sur les compétences avant les valeurs

Les compétences s'apprennent ou s'achètent. Quelqu'un qui ronge la confiance, retient l'information ou entre en concurrence en interne ne sera pas corrigé par un plan de performance, et une telle personne vous coûte plusieurs démissions silencieuses de gens que vous vouliez garder. Décidez à l'avance ce sur quoi vous refuserez de recruter, sinon le meilleur portfolio de la pile décidera pour vous.

Erreur 2 : construire l'équipe pour le stade actuel au lieu du suivant

L'équipe qui vous a amené à 10 millions de dollars est rarement celle qui vous amène à 50 millions. La loyauté envers les individus plutôt qu'envers les exigences du stade suivant produit un groupe confortable émotionnellement et bloqué opérationnellement. Évaluez au regard de là où l'entreprise va.

Erreur 3 : confondre activité et output

Campagnes lancées, posts publiés, événements organisés. Ce sont des inputs. La seule question est ce qui a bougé grâce à eux. Mettez en place une mesure fondée sur l'output dès le premier recrutement, sinon vous piloterez une équipe très occupée, incapable de défendre son budget au deuxième mauvais trimestre.