Frameworks & Methodik für den Aufbau von High-Performance-Marketingteams

Sie haben 34 Marketer, vier Produktlinien und einen CEO, der bis Quartalsende ein neues Organigramm abgesegnet haben will. Realistisch stehen drei Formen zur Wahl: die funktionale Abteilung beibehalten und eine Planungsebene darüber setzen, in cross-funktionale Squads aufteilen, die Zielgruppen oder Produkte verantworten, oder P&L-Verantwortung in kleine Einheiten verlagern, die sich selbst bepreisen und selbst bezahlen. Was Sie auch wählen, Sie leben damit mindestens ein Jahr, denn eine Reorg setzt Berichtslinien, Tooling, Budgetcodes und jede informelle Beziehung zurück, über die Leute bisher ihre Arbeit erledigt haben. Das verdient eine Methode statt einer Vorliebe.

Die drei Modelle, die zur Wahl stehen

Squads und Tribes stammen aus Spotifys internem Papier von 2012 von Henrik Kniberg und Anders Ivarsson: kleine autonome Teams (Squads), gruppiert in Tribes mit einer Obergrenze von rund 100 Personen, dazu Chapters, die Handwerksstandards über Squads hinweg halten, und Guilds, die gemeinsame Interessen durch das gesamte Unternehmen tragen. Agile Transformation, wie ING sie ab 2015 gefahren hat, überträgt diese Form in einem Zug auf eine ganze kommerzielle Organisation, löst Marketing als eigenständige Abteilung auf und verschmilzt es mit Produkt, Channel und IT. Mikro-Unternehmenseinheiten, das Rendanheyi-Modell von Haier, gehen weiter: jede Einheit trägt ihre eigene P&L, setzt sich eigene Ziele, schließt intern Verträge mit anderen Einheiten und kann ihre eigene Führung austauschen.

Die Achse unter allen drei Modellen ist, wie viel Autonomie Sie gewähren und was Sie daran koppeln, damit Autonomie nicht zu zwölf konkurrierenden Marketingstrategien führt. Spotify koppelte Craft-Chapters daran. ING koppelte ein quartalsweises Planungsritual daran. Haier koppelte Geld daran.

Zentrale Teilkonzepte

1. Squads und Tribes: die Kopplung zählt mehr als der Squad

Ein Squad besteht aus sechs bis zwölf Personen mit allem, was zum Ausliefern nötig ist (Texter, Designer, Analyst, Channel-Verantwortlicher), verantwortet ein Segment oder Produktfeld und fährt seine eigene Cadence. Die meisten Unternehmen kopieren diesen Teil und überspringen die Mechanik, die das Ganze zusammenhält. Chapters gruppieren Menschen desselben Handwerks über Squads hinweg, mit einem Chapter Lead als Linienvorgesetztem und Standardsetzer; Guilds sind freiwillige Communities of Practice. Ohne Chapters produzieren vier Squads innerhalb von zwei Quartalen vier visuelle Sprachen, vier Namenskonventionen und vier Attributionsmodelle, und Sie verbringen das folgende Jahr mit Re-Zentralisierung.

Die zweiten Kosten sind Duplizierung. Jeder Squad will seinen eigenen Analysten. Wenn Sie zwei Analysten und fünf Squads haben, verdünnen Sie sie entweder in Teilzeitscheiben oder Sie akzeptieren, dass drei Squads blind fliegen. Eine brauchbare Schwelle: cross-funktionale Squads zahlen sich aus, wenn ein Squad etwa vier von fünf Arbeitspaketen abschließen kann, ohne auf jemanden außerhalb zu warten. Darunter haben Sie eine Matrix mit zusätzlichen Standups gebaut.

2. Agile Transformation: ein Org-Ereignis mit einem Neubewerbungsschritt

ING hat rund 3.500 Personen in der Amsterdamer Zentrale in etwa 350 Squads mit je neun Personen überführt, gruppiert in 13 Tribes, und dabei Marketing, Produktmanagement, Channel Management und IT-Entwicklung verschmolzen. Jeder Mitarbeitende musste sich auf eine Rolle in der neuen Struktur neu bewerben, und ein erheblicher Anteil landete in einem anderen Job als dem bisherigen. COO Bart Schlatmann sagte im McKinsey-Interview von 2017 über den Umbau unmissverständlich, dass Kultur und nicht Prozess der schwierige Teil war. Die Release-Cadence ging von einigen Male pro Jahr auf alle zwei bis drei Wochen.

Der Failure Mode ist, den Neubewerbungsschritt zu überspringen. Behalten Sie dieselben Manager mit denselben Freigabegewohnheiten, wird das Sprint Board zu einem Status-Meeting mit Klebezetteln. Die andere absehbare Folge: Senior-Leute, deren Autorität daraus kam, eine Disziplin zu besitzen, verlieren ihr Team und bekommen ein Chapter, und einige von ihnen gehen. Kalkulieren Sie die Ersatzeinstellungen ein, bevor Sie ankündigen.

3. Mikro-Unternehmenseinheiten: in Geld bepreiste Autonomie

Haier hat sich in Tausende Mikro-Unternehmen von je etwa zehn bis fünfzehn Personen zerlegt und Mitte der 2010er in der Größenordnung von 10.000 Positionen im mittleren Management abgebaut, dokumentiert von Gary Hamel und Michele Zanini im HBR (2018). Nutzerorientierte Einheiten kaufen Design-, Produktions- und Marketingleistungen von Plattformeinheiten zu verhandelten internen Preisen und kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen extern kaufen, wenn das interne Angebot schlechter ist. Die Bezahlung folgt dem geschaffenen Wert, nicht der gemanagten Headcount.

Für eine Marketingfunktion hat das eine scharfe Implikation: internes Marketing wird ein Lieferant, der die Arbeit gewinnen muss, was die härteste Version der In-house-und-Agentur-Frage ist, die die Lektion zu Agenturbeziehungen durcharbeitet. Das Modell braucht Umsatz, der jeder Einheit zurechenbar ist. Wenn Nachfrage zentral durch eine Brand-Kampagne erzeugt und von fünfzehn Einheiten eingelöst wird, bepreist der interne Markt nichts und der stärkste Verhandler gewinnt statt der besten Arbeit. Haier hat das Modell nach der Übernahme 2016 auf GE Appliances ausgeweitet, es ist also übertragbar, aber es wanderte in ein Geschäft mit Produktlinien, die jeweils eigene Kunden und Margen haben.

4. Auswahl: vier Tests, bevor Sie KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ästchen zeichnen

• AttributionAttributionEin Framework, das den Touchpoints, die zu einer Conversion beigetragen haben, Credit zuweist, damit Sie messen können, welche Kanäle und Interaktionen tatsächlich Ergebnisse bringen.Vollständige Definition ansehen →: KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen Sie eine Umsatz- oder Margenlinie um die vorgeschlagene Einheit ziehen? Wenn nicht, nutzen Sie Squads mit gemeinsamen Zielen statt Mikro-Unternehmen mit P&L.
• Interdependenz: Welcher Anteil der Arbeit einer Einheit kann ohne Freigabe von außen fertig werden? Messen Sie das an den realen Deliverables des letzten Quartals, nicht am Idealfall.
• Handwerkstiefe: Kann sich jede Disziplin leisten, dünn verteilt zu werden? Ein Analyst verteilt sich nicht auf fünf Squads.
• Änderungs-Cadence: Zwei-Wochen-Zyklen zahlen sich dort aus, wo sich die Arbeit wöchentlich ändert (Performance, Lifecycle, Content, Community). Brand-Plattformen, Sponsoring und Preisarchitektur laufen in Jahreszyklen und werden schlechter, wenn man sie in Sprints presst.

Autonomie braucht außerdem ein gemeinsames Scoreboard. Zwei bis vier messbare Key Results pro Squad und Quartal, auf Squad-Ebene festgelegt, bevor irgendetwas auf Einzelpersonen kaskadiert, und aus Vergütungsentscheidungen herausgehalten, damit niemand das Ziel nach unten spielt.

Fälle aus der Praxis

Spotify: das Modell, vor dem seine eigenen Autoren gewarnt haben

Die Leute, die das Papier von 2012 geschrieben und gelebt haben, haben öffentlich gesagt, dass es eine Ambition zu einem bestimmten Zeitpunkt beschrieb, nie einheitlich im Unternehmen umgesetzt wurde und bekannte Schwächen hatte: Chapter Leads, überlastet als Manager und Spezialisten gleichzeitig, und Squads, die sich als weit abhängiger von anderen Squads erwiesen, als das Diagramm nahelegte. Behandeln Sie es als Vokabular, nicht als Blaupause. Übertragbar sind kleine Full-Stack-Einheiten, ein klarer Owner pro Bereich und Standards, die in Chapters gehalten werden statt in einem Review-Komitee. Wrapped, in seiner heutigen jährlichen Form seit 2016, wird von einer vergleichsweise kleinen cross-funktionalen Gruppe zusammengestellt und nicht von der gesamten Marketingorganisation, und genau das ist der Punkt: die Struktur erlaubt einer kleinen Gruppe, etwas Enormes auszuliefern.

ING: das Modell nach dem Lärm behalten

Tribe Leads bei ING verteilen Personen und Budget in quartalsweisen Business Reviews neu, und das verhindert, dass 350 Squads auseinanderdriften. Die Bank hat die Struktur behalten und über die Niederlande hinaus ausgerollt, das ist also kein Zwei-Jahres-Experiment, das leise zurückgedreht wurde. Erwähnenswert ist, was es nicht behoben hat: ein Org-Modell ändert, wer entscheidet, nicht, wen Sie eingestellt haben. Anhaltende Skill-Lücken bleiben genau dort, wo sie waren, in den Rollen und im Kulturvertrag, die die Grundlagen-Lektion definiert.

Haier: wenn interner Wettbewerb Ausgaben dupliziert

Mikro-Unternehmen, die für sich selbst verhandeln, kaufen jeweils ihr eigenes Tooling, ihre eigene Research und manchmal ihre eigene Agentur, und die Gesamtrechnung landet bei der Gruppe. Haiers Antwort ist die Plattformebene: geteilte Capability, verkauft zu einem internen Preis, sodass Duplizierung als Kostenposten sichtbar wird, den jemand rechtfertigen muss. Kopieren Sie die Autonomie ohne die Plattformebene und die interne Bepreisung, haben Sie fünf Einheiten, die jede den vollen Listenpreis für dasselbe Datenabo zahlt.

CMO-MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßnahmen

• Führen Sie die vier Tests auf Papier gegen Ihr aktuelles Team durch, bevor Sie ein einziges KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ästchen zeichnen. Schreiben Sie die Interdependenz-Zahl auf; sie ist meist deutlich schlechter, als die Führung annimmt.
• Entscheiden Sie zuerst über die Kopplung. Benennen Sie Chapter Leads und die Standards, die sie verantworten (Brand, Datendefinitionen, Media-Buying-Regeln), in derselben Woche, in der Sie Squad Leads benennen, nicht drei Monate später.
• Pilotieren Sie einen Squad in Ihrem Bereich mit der höchsten Änderungsrate, mit echter Budgethoheit und einem benannten Enddatum für das Review. Ein Squad, der um Erlaubnis zum Ausgeben bitten muss, ist Theater.
• Veröffentlichen Sie den internen Preis zentraler Capability, wenn Sie sich in Richtung Haier-Modell bewegen, und sei es als grober Tagessatz. Unbepreiste Shared Services werden als kostenlos behandelt und entsprechend konsumiert.

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Squads kopieren und Chapters überspringen. Autonomie ohne Craft Governance fragmentiert die Marke schneller als jede Budgetkürzung.
• Reorganisieren, um ein Recruiting-Problem zu lösen. Wenn die Arbeit durchschnittlich ist, weil die Skills durchschnittlich sind, produzieren Squads durchschnittliche Arbeit in Zwei-Wochen-Schritten.
• Einheiten eine P&L geben, wenn ihnen kein Umsatz zurechenbar ist. Die Diskussionen verlagern sich dann von Strategie zu Buchhaltung.
• Die Transformation fahren, ohne zu ändern, wer wen führt. INGs Neubewerbungsschritt war der unangenehme Teil und gleichzeitig der Teil, der den Rest funktionieren ließ.