Frameworks und Methodik für den Aufbau leistungsstarker Marketingteams

Sie haben 34 Marketer, vier Produktlinien und einen CEO, der bis Quartalsende ein neues Organigramm abgezeichnet haben will. Realistisch stehen drei Formen zur Wahl: die funktionale Abteilung beibehalten und eine Planungsebene darüber setzen, sie in cross-funktionale Squads aufteilen, die Zielgruppen oder Produkte verantworten, oder die Gewinn- und Verlustverantwortung in kleine Einheiten verlagern, die intern Preise verhandeln und sich selbst finanzieren. Was Sie auch wählen, Sie verantworten es mindestens ein Jahr, denn eine Reorganisation setzt Berichtslinien, Tooling, Budgetcodes und jede informelle Beziehung zurück, über die Leute ihre Arbeit erledigt haben. Das verlangt eine Methode und keine Vorliebe.

Die drei Modelle, die zur Wahl stehen

Squads und Tribes stammen aus dem internen Papier von Spotify aus 2012, geschrieben von Henrik Kniberg und Anders Ivarsson: kleine autonome Teams (Squads), gruppiert in Tribes mit einer Obergrenze um 100 Personen, dazu Chapters, die fachliche Standards über Squads hinweg halten, und Guilds, die gemeinsame Interessen im Unternehmen tragen. Agile Transformation, wie ING sie ab 2015 durchgezogen hat, überträgt diese Form in einem Zug auf eine ganze kommerzielle Organisation, löst Marketing als eigenständige Abteilung auf und verschmilzt es mit Produkt, Kanal und IT. Mikro-Enterprise-Einheiten, das Rendanheyi-Modell von Haier, gehen weiter: jede Einheit trägt ihre eigene P&L, setzt ihre eigenen Ziele, schließt interne Verträge mit anderen Einheiten und kann ihren eigenen Leiter austauschen.

Die Achse unter allen drei Modellen ist, wie viel Autonomie Sie gewähren und was Sie daran koppeln, damit aus Autonomie nicht zwölf konkurrierende Marketingstrategien werden. Spotify koppelte fachliche Chapters daran. ING koppelte ein quartalsweises Planungsritual daran. Haier koppelte Geld daran.

Wichtige Teilkonzepte

1. Squads und Tribes: die Kopplung zählt mehr als der Squad

Ein Squad besteht aus sechs bis zwölf Personen mit allem, was zum Ausliefern nötig ist (Texter, Designer, Analyst, Kanalverantwortlicher), verantwortet ein Segment oder einen Produktbereich und fährt seine eigene Taktung. Die meisten Unternehmen kopieren diesen Teil und überspringen die Mechanik, die das Ganze zusammenhält. Chapters gruppieren Personen desselben Fachs über Squads hinweg, mit einem Chapter Lead als disziplinarischem Vorgesetzten und Standardsetzer; Guilds sind freiwillige Communities of Practice. Ohne Chapters produzieren vier Squads innerhalb von zwei Quartalen vier visuelle Sprachen, vier Namenskonventionen und vier Attributionsmodelle, und Sie verbringen das folgende Jahr mit Re-Zentralisierung.

Die zweite Kostenstelle ist Duplizierung. Jeder Squad will seinen eigenen Analysten. Wenn Sie zwei Analysten und fünf Squads haben, verdünnen Sie sie entweder in Teilzeitscheiben oder akzeptieren, dass drei Squads im Blindflug arbeiten. Eine brauchbare Schwelle: cross-funktionale Squads zahlen sich aus, wenn ein Squad etwa vier von fünf Arbeitspaketen abschließen kann, ohne auf jemanden von außerhalb zu warten. Darunter haben Sie eine Matrix mit zusätzlichen Standups gebaut.

2. Agile Transformation: ein Organisationsereignis mit einem Neueinstellungsschritt

ING hat rund 3.500 Personen in seiner Amsterdamer Zentrale in etwa 350 Squads mit je neun Personen überführt, gruppiert in 13 Tribes, und dabei Marketing, Produktmanagement, Kanalmanagement und IT-Entwicklung zusammengelegt. Jeder Mitarbeiter musste sich auf eine Rolle in der neuen Struktur neu bewerben, und ein erheblicher Teil landete in einem anderen Job als dem, den ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → vorher hatte. COO Bart Schlatmann hat im McKinsey-Interview von 2017 über die Veränderung deutlich gesagt, dass Kultur und nicht Prozess der schwierige Teil war. Die Release-Taktung ging von einer Handvoll Mal pro Jahr auf alle zwei bis drei Wochen.

Der Fehlermodus ist, den Neubewerbungsschritt zu überspringen. Behalten Sie dieselben Manager mit denselben Freigabegewohnheiten, und das Sprint Board wird ein Statusmeeting mit Klebezetteln. Die andere vorhersehbare Folge: Senior-Leute, deren Autorität daraus kam, eine Disziplin zu besitzen, verlieren ihr Team und bekommen ein Chapter, und einige von ihnen gehen. Planen Sie das Ersatz-Recruiting ein, bevor Sie es ankündigen.

3. Mikro-Enterprise-Einheiten: Autonomie in Geld bepreist

Haier hat sich in Tausende Mikro-Unternehmen von jeweils rund zehn bis fünfzehn Personen zerlegt und in der Mitte der 2010er-Jahre in der Größenordnung von 10.000 mittleren Managementpositionen abgebaut, dokumentiert von Gary Hamel und Michele Zanini im HBR (2018). Nutzerorientierte Einheiten kaufen Design-, Produktions- und Marketingleistungen von Plattformeinheiten zu verhandelten internen Preisen ein und kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen extern einkaufen, wenn das interne Angebot schlechter ist. Bezahlung folgt geschaffenem Wert, nicht geführter Kopfzahl.

Für eine Marketingfunktion hat das eine klare Konsequenz: internes Marketing wird ein Lieferant, der die Arbeit gewinnen muss, was die härteste Variante der In-house-und-Agentur-Frage ist, die die Lektion zu Agenturbeziehungen durchgeht. Das Modell braucht Umsatz, der jeder Einheit zurechenbar ist. Wenn Nachfrage zentral durch eine Markenkampagne erzeugt und von fünfzehn Einheiten eingelöst wird, bepreist der interne Markt nichts, und es gewinnt der stärkste Verhandler statt der besten Arbeit. Haier hat das Modell nach der Übernahme 2016 auf GE Appliances ausgeweitet, es ist also übertragbar, aber es wurde in ein Geschäft übertragen, dessen Produktlinien jeweils eigene Kunden und Margen haben.

4. Auswahl: vier Tests, bevor Sie Kästchen zeichnen

• AttributionAttributionEin Framework, das den Touchpoints, die zu einer Conversion beigetragen haben, Credit zuweist, damit Sie messen können, welche Kanäle und Interaktionen tatsächlich Ergebnisse bringen.Vollständige Definition ansehen →: Können Sie eine Umsatz- oder Margenlinie um die vorgeschlagene Einheit zeichnen? Wenn nicht, nehmen Sie Squads mit gemeinsamen Zielen statt Mikro-Unternehmen mit P&Ls.
• Interdependenz: Welcher Anteil der Arbeit einer Einheit kann ohne Freigabe von außen fertig werden? Messen Sie es an den echten Deliverables des letzten Quartals, nicht am Idealfall.
• Fachliche Tiefe: Kann sich jede Disziplin leisten, dünn verteilt zu werden? Ein Analyst verteilt sich nicht auf fünf Squads.
• Änderungstaktung: Zwei-Wochen-Zyklen zahlen sich dort aus, wo die Arbeit sich wöchentlich ändert (Performance, Lifecycle, Content, Community). Markenplattformen, Sponsoring und Preisarchitektur laufen in Jahreszyklen und werden schlechter, wenn man sie in Sprints presst.

Autonomie braucht außerdem ein gemeinsames Scoreboard. Zwei bis vier messbare Key Results pro Squad und Quartal, auf Squad-Ebene festgelegt, bevor irgendetwas auf Einzelpersonen heruntergebrochen wird, und aus Vergütungsentscheidungen herausgehalten, damit niemand das Ziel nach unten spielt.

Praxisbeispiele

Spotify: das Modell, vor dem seine eigenen Autoren gewarnt haben

Die Leute, die das Papier von 2012 geschrieben und gelebt haben, haben öffentlich gesagt, dass es eine Ambition zu einem bestimmten Zeitpunkt beschrieb, nie einheitlich im Unternehmen umgesetzt wurde und bekannte Schwächen hatte: Chapter Leads, überlastet als Manager und Spezialisten gleichzeitig, und Squads, die sich als weit stärker von anderen Squads abhängig erwiesen, als das Diagramm suggerierte. Behandeln Sie es als Vokabular, nicht als Bauplan. Was übertragbar ist: kleine Full-Stack-Einheiten, ein klarer Verantwortlicher pro Bereich, und Standards, die in Chapters gehalten werden statt in einem Review-Komitee. Wrapped wird in seiner heutigen Jahresform seit 2016 von einer vergleichsweise kleinen cross-funktionalen Gruppe zusammengestellt und nicht von der gesamten Marketingorganisation, und genau das ist der Punkt: die Struktur erlaubt einer kleinen Gruppe, etwas Riesiges auszuliefern.

ING: das Modell nach dem Lärm beibehalten

Tribe Leads bei ING verteilen Personen und Budget in quartalsweisen Business Reviews neu, und das hält 350 Squads davon ab, auseinanderzudriften. Die Bank hat die Struktur behalten und über die Niederlande hinaus ausgerollt, das ist also kein Zweijahresexperiment, das leise zurückgedreht wurde. Erwähnenswert ist, was es nicht behoben hat: ein Organisationsmodell ändert, wer entscheidet, nicht, wen Sie eingestellt haben. Anhaltende Skill-Lücken bleiben genau dort, wo sie waren, in den Rollen und im Kulturvertrag, den die Lektion zu den Grundlagen definiert.

Haier: wenn interner Wettbewerb Ausgaben verdoppelt

Mikro-Unternehmen, die für sich selbst verhandeln, kaufen jeweils ihr eigenes Tooling, ihre eigene Forschung und manchmal ihre eigene Agentur, und die Gesamtrechnung landet beim Konzern. Haiers Antwort ist die Plattformebene: gemeinsame Fähigkeiten, verkauft zu einem internen Preis, sodass Duplizierung als Kosten sichtbar wird, die jemand rechtfertigen muss. Wenn Sie die Autonomie ohne Plattformebene und ohne interne Bepreisung kopieren, haben Sie fünf Einheiten, die jeweils den vollen Listenpreis für dasselbe Datenabonnement zahlen.

CMO-MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßnahmen

• Führen Sie die vier Tests auf Papier gegen Ihr aktuelles Team durch, bevor Sie ein einziges Kästchen zeichnen. Schreiben Sie die Interdependenz-Zahl auf; sie ist meist deutlich schlechter, als das Management annimmt.
• Entscheiden Sie zuerst über die Kopplung. Benennen Sie Chapter Leads und die Standards, die sie verantworten (Marke, Datendefinitionen, Mediaeinkaufsregeln), in derselben Woche, in der Sie Squad Leads benennen, nicht drei Monate später.
• Pilotieren Sie einen Squad in Ihrem Bereich mit der höchsten Veränderungsrate, mit echter Budgethoheit und einem benannten Enddatum für das Review. Ein Squad, der um Erlaubnis zum Ausgeben bitten muss, ist Theater.
• Veröffentlichen Sie den internen Preis zentraler Fähigkeiten, wenn Sie irgendwo in Richtung Haier-Modell unterwegs sind, und sei es als grober Tagessatz. Unbepreiste Shared Services werden als kostenlos behandelt und entsprechend konsumiert.

Typische Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Squads kopieren und Chapters überspringen. Autonomie ohne fachliche Governance fragmentiert die Marke schneller als jede Budgetkürzung.
• Reorganisieren, um ein Recruiting-Problem zu lösen. Wenn die Arbeit durchschnittlich ist, weil die Skills durchschnittlich sind, produzieren Squads durchschnittliche Arbeit in Zwei-Wochen-Schritten.
• Einheiten eine P&L geben, wenn ihnen kein Umsatz zugerechnet werden kann. Die Diskussionen verschieben sich dann von Strategie zu Buchhaltung.
• Die Transformation durchziehen, ohne zu ändern, wer wen führt. INGs Neubewerbungsschritt war der unangenehme Teil und gleichzeitig der Teil, der den Rest funktionieren ließ.