Application concrète du CAC, de la LTV et du ROAS

Au premier trimestre 2017, Blue Apron servait environ 1 036 000 clients. Elle n'en a jamais servi plus. L'entreprise avait dépensé près de 144 millions de dollars en marketing en 2016, en dépenserait environ 155 millions en 2017, et a clôturé l'année avec quelque 750 000 clients. Dix-huit mois du plus gros budget marketing de la catégorie meal kit ont acheté une base clients plus petite que celle du départ.

Cette leçon reste dans cette seule entreprise : un modèle d'abonnement dont le coût d'acquisition a dépassé la valeur de ce qu'il acquérait, avec les preuves posées dans des données de cohortes rendues publiques avant les actions. Reprenez les trois métriques et la fenêtre de payback telles que la leçon fondamentale les présente. Ce qui compte ici, c'est laquelle a bougé la première, combien de temps elle est restée visible avant que quiconque agisse, et ce que le délai a coûté.

L'arithmétique du S-1

Divisez les dépenses marketing publiées par le nombre de nouveaux clients et le coût d'acquisition de Blue Apron se situait près de 94 dollars sur 2016 et autour de 147 dollars au premier trimestre 2017. De l'autre côté du compte, le document indiquait un panier moyen d'environ 57 dollars, près de quatre commandes par client et par trimestre, et un revenu moyen par client proche de 236 dollars par trimestre. La marge brutemarge bruteLa marge brute est la part du chiffre d'affaires qui reste après déduction du coût direct de production des biens ou services, exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires.Voir la définition complète → tournait autour d'un tiers.

Un client actif dégageait donc environ 75 dollars de marge brute par trimestre. À 147 dollars d'acquisition, le client devait continuer à commander pendant deux trimestres complets avant que l'entreprise ne voie un centime, et cela avant les coûts produit, technologie et frais généraux, que Blue Apron portait sur des lignes distinctes. Deux trimestres de commandes n'est pas une hypothèse exigeante dans le logiciel. Dans une activité alimentaire à livraison hebdomadaire où le client doit cuisiner le contenu, c'est une hypothèse héroïque.

La rétention était la variable, et la moyenne la masquait

Des travaux de panels bancaires tiers en 2016 et 2017 estimaient la part des clients Blue Apron encore en commande six mois après l'inscription à environ un tiers. Le client médian, autrement dit, n'atteignait jamais le point où le coût d'acquisition était récupéré.

Voilà le piège de reporting, et c'est la partie que la plupart des équipes ratent. Le revenu moyen par client se calcule sur les clients encore présents. À mesure que la moitié la plus faible d'une cohorte s'en va, la moyenne par client restant se maintient ou remonte légèrement, parce que les survivants sont les enthousiastes. La courbe sur le slide paraît stable alors que la valeur de cohorte s'effondre en dessous. Un ARPC plat à côté d'un nombre de clients plat ou en recul n'est pas un plateau, c'est du churn masqué par la sélection. Le revenu par client de Blue Apron n'a jamais été le chiffre alarmant. Le chiffre alarmant, c'était sur combien peu de clients cette métrique était moyennée.

La remise qui n'est jamais apparue dans le CACCACLe Customer Acquisition Cost (CAC) correspond au total des dépenses commerciales et marketing divisé par le nombre de nouveaux clients gagnés sur une période. Il mesure l'efficacité de votre croissance.Voir la définition complète →

L'acquisition dans le meal kit reposait sur des offres de première box : 30 dollars ou plus de réduction sur la première livraison, puis cumulées sur les deux ou trois premières. Cela a une conséquence comptable qui mord. Les remises promotionnelles sont en général comptabilisées en déduction du chiffre d'affaires, et non en dépense marketing. La remise atterrit donc dans la marge brute, pas sur la ligne du coût d'acquisition.

L'effet pratique, c'est que le CAC publié sous-estime le coût réel d'un client, et la marge brute absorbe la différence, de sorte que les deux chiffres paraissent meilleurs que ce que la cohorte mérite. Sur la structure de Blue Apron, une incitation de 40 dollars sur la première box face à environ 75 dollars de marge brute trimestrielle signifie que la première livraison ne contribue quasiment à rien. La cohorte ne passe au-dessus de zéro que vers la troisième ou la quatrième box, et l'essentiel est parti avant. Si votre budget promo est en contra-revenue, réintégrez-le avant de comparer le coût d'acquisition à quoi que ce soit.

Ce que la réactivation a fait à la ligne clients

Blue Apron publiait un total de clients, un chiffre qui mélange cohortes fraîches et win-backs. Les clients réactivés sont peu coûteux à atteindre et réagissent aux remises, ce qui rend le chiffre affiché facile à défendre pendant un trimestre ou deux. Ils churnent aussi plus vite qu'une cohorte de primo-clients, parce qu'ils sont déjà partis une fois pour une raison que le produit n'a pas corrigée. Une ligne clients soutenue par la réactivation ressemble à de la demande et se comporte comme un remboursement. Séparez les deux dans votre propre reporting, sinon votre « canal » le plus performant se révélera être votre propre fichier de clients perdus.

Les décisions, dans l'ordre

Le 16 juin 2017, Amazon annonçait le rachat de Whole Foods. Blue Apron a fixé le prix de son IPO treize jours plus tard à 10 dollars par action, contre une fourchette indicative de 15 à 17 dollars, valorisant l'entreprise près de 1,9 milliard de dollars. Le deuxième trimestre 2017 a porté les dépenses marketing les plus lourdes de son histoire, engagées pour l'essentiel avant l'introduction.

La correction est venue après. Les dépenses ont été coupées durement au second semestre 2017, alors que le centre de préparation de Linden, New Jersey, était encore aux prises avec des problèmes opérationnels. Couper l'acquisition sans avoir réglé la rétention supprime l'entrée et laisse la fuite. Les clients sont tombés à environ 750 000 fin 2017, environ 646 000 fin 2018, et près de 350 000 fin 2019. Le chiffre d'affaires est passé de 795 millions de dollars (2016) à 881 millions (2017), 668 millions (2018), 455 millions (2019). La perte nette sur la seule année 2017 était d'environ 210 millions de dollars. HelloFresh revendiquait la première place aux États-Unis en 2018. Un regroupement d'actions 1 pour 15 en juin 2019 a permis de conserver la cotation au NYSE. Wonder Group a racheté l'entreprise en novembre 2023 pour environ 103 millions de dollars.

Les preuves de cohortes ne sont pas arrivées tard. La réponse, oui.

L'étau de second ordre

La logistique physique fait que le plan « on s'en sort en coupant » se combat lui-même. Blue Apron avait bâti une capacité, des effectifs et une supply chain calibrés pour un million de clients. Faites tourner cette empreinte pour deux fois moins de box et le coût fixe par box grimpe, ce qui pèse précisément sur la marge brute qui finance l'acquisition. Ainsi, le remède à un ratio cassé (dépenser moins, garder les bonnes cohortes) dégrade le dénominateur du côté valeur pendant qu'il agit.

Quiconque pilote un abonnement avec de vrais coûts fixes doit modéliser explicitement le scénario de contraction : à quel nombre de clients le coût de préparation par unité mange-t-il la marge que vous protégiez ? Une activité purement logicielle peut réduire ses dépenses d'acquisition et voir sa marge tenir. Une activité avec des congélateurs, non.

Le contrefactuel qui vaut d'être chiffré

Supposons que la même lecture ait été faite mi-2016, quand le coût d'acquisition était proche de 94 dollars et que la courbe de rétention à six mois était déjà connue en interne. Couper les dépenses d'un tiers à ce moment-là et mettre l'argent dans l'expérience de commande achète dix-huit mois à un burn plus faible, avec une base clients encore au-dessus du million et une valorisation privée intacte. Les mouvements que Blue Apron a effectivement faits dans cette direction, la commande à la demande sans abonnement, la distribution en retail, le partenariat WW en 2018, sont tous venus après que la base clients avait été divisée par deux, quand il ne restait ni cash ni patience pour les financer correctement.

Le coût du retard n'est pas l'écart entre une bonne et une mauvaise décision. C'est l'écart entre prendre la décision avec un million de clients et la prendre avec 646 000.

Actions pour le CMO

• Réintégrez la remise promotionnelle dans le coût d'acquisition dès ce trimestre, quoi qu'en dise le traitement comptable, et recalculez votre payback sur le chiffre chargé. Dans un modèle à forte offre de première commande, attendez-vous à un chiffre honnête 20 à 40 % moins bon.
• Publiez les primo-clients et les clients réactivés sur deux lignes distinctes, avec leurs propres courbes de rétention. Si le chiffre mélangé est le seul présent dans le board deck, vous ne pouvez pas distinguer la croissance du recyclage de churn.
• Modélisez le scénario de contraction : ce que deviennent votre coût unitaire et votre marge brute à 60 % et 40 % du volume actuel, compte tenu de la capacité fixe que vous avez déjà engagée.

Erreurs fréquentes qui tuent les résultats

• Lire le revenu moyen par client actif comme un signal de santé. Il monte quand la moitié faible d'une cohorte part. Associez-le au revenu au niveau cohorte rapporté à la taille initiale de la cohorte, sinon vous prendrez de la sélection pour une amélioration.
• Couper les dépenses d'acquisition avant d'avoir réglé le problème de rétention qui a causé la coupe. Blue Apron a fait les deux dans le mauvais ordre et perdu 300 000 clients en dix-huit mois.
• Traiter un choc de catégorie comme la cause. Le rachat de Whole Foods par Amazon n'a pas crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →éé les courbes de cohortes de Blue Apron ; il a supprimé le temps disponible pour les corriger. La faiblesse structurelle détermine ce qu'un événement externe vous coûte.
• Supposer que le coût d'acquisition que vous voyez est le coût marginal. La dernière tranche d'un budget de 155 millions de dollars achète les acheteurs les moins disposés, et la moyenne les dissimule poliment.