Playbook du CMO & tactiques avancées

La question qui façonne une organisation marketing se règle rarement au sein de l'organisation marketing. Elle se règle lors d'une conversation en board ou avec le CEO, souvent en moins d'une demi-heure : cette entreprise a-t-elle besoin d'un CMO, et si oui, qu'est-ce qui est rattaché au titre ? Meta n'a plus de CMO brand conventionnel depuis le départ d'Antonio Lucio en 2020. Netflix a laissé le siège vide pendant environ trois ans, l'a rétabli, puis y a enchaîné les titulaires. Mastercard a fait l'inverse et n'a cessé d'y ajouter : la communication d'abord, puis une activité opérationnelle. Trois réponses, trois factures très différentes. Votre travail, en tant que titulaire ou candidat, est de savoir quelle facture vous signez.

Ce que le board arbitre réellement

Quatre mouvements sont disponibles, et chacun achète quelque chose de réel tout en déplaçant un coût vers un endroit moins visible. Dissoudre le titre et répartir le travail entre growth, revenue ou affaires publiques. Le scinder, généralement le brand d'un côté et la performance de l'autre. L'élargir en y rattachant la communication, l'expérience clientexpérience clientLa perception globale qu'un client se construit de votre marque à travers chaque interaction, du premier contact au support après-vente.Voir la définition complète →, la data ou une ligne de P&L. Ou le fusionner avec une discipline adjacente pour qu'un seul dirigeant détienne à la fois le marketing et l'appareil de mesure qui le juge. Les quatre présupposent le périmètre commercial décrit dans la leçon sur les fondations, ainsi que la cadence et les droits de décision installés par la leçon sur les frameworks ; ce qui change ici, c'est qui les détient, et ce qui arrive à l'entreprise quand le détenteur est un comité.

Dissolution : bon marché sur l'organigramme, coûteux sur le marché du recrutement

2019 a été l'année où le schémamaUtiliser un logiciel pour automatiser les tâches et campagnes marketing répétitives, afin de personnaliser à grande échelle sur des canaux comme l'email, le web et le social.Voir la définition complète → est devenu public. Uber a fondu son rôle de CMO dans un périmètre marketing et affaires publiques. Johnson & Johnson a dispersé les responsabilités de son CMO global après le départ d'Alison Lewis. CocaCocaCustomer Acquisition Cost : total des dépenses sales et marketing divisé par le nombre de nouveaux clients acquis sur la même période.Voir la définition complète →-Cola avait déjà remplacé son CMO global par un chief growth officer en 2017, et a rétabli le titre de CMO en 2019 lorsqu'il s'est avéré que stratégie de growth et gestion de la marque n'étaient pas le même métier. Le schéma du revirement compte plus que les cas individuels.

La dissolution paraît neutre sur un organigramme et se vit comme une rétrogradation à trois endroits. D'abord, le marché des candidats : les opérateurs seniors ne valorisent pas de la même façon un poste de SVP rattaché au CROCROLe Conversion Rate Optimization (CRO) est la pratique systématique visant à augmenter le pourcentage d'utilisateurs qui réalisent une action souhaitée, en s'appuyant sur la data, les tests et la recherche utilisateur.Voir la définition complète → et un siège au C-suite, et vous perdez le quartile supérieur du vivier avant même de commencer les entretiens. Ensuite, la succession interne : le marketing devient une fonction que l'on quitte pour être promu, et votre banc de VPVPFormulation claire des bénéfices apportés par votre produit, des problèmes qu'il résout et des raisons pour lesquelles les clients doivent vous choisir plutôt qu'une alternative.Voir la définition complète → s'amincit en deux ou trois ans. Enfin, et c'est celui qui apparaît dans les chiffres, personne ne détient le coût d'acquisition blended. Le brand est chez le CEO ou le fondateur, la performance chez le revenue, et les deux camps peuvent produire un dashboard qui les exonère pendant que le mix dérive vers ce qui est le plus facile à attribuer ce trimestre.

La dissolution est défendable dans une seule situation : un fondateur qui est réellement la marque et qui a l'intention d'y consacrer son agenda. Le coût arrive plus tard, quand ce fondateur part ou que l'entreprise entre dans une catégorie où sa crédibilité personnelle ne se transfère pas.

Le split, et l'endroit où la couture craque

Séparer le brand de la demande ressemble à de la spécialisation et se comporte comme un litige sans arbitre. Le symptôme observable est précis : un brand trackingbrand trackingMesure régulière des indicateurs de santé de marque (notoriété, image, préférence, intention d'achat) dans le temps, pour détecter les évolutions et les relier à l'activité marketing.Voir la définition complète → plat ou en légère baisse pendant trois ou quatre trimestres consécutifs pendant que le coût par acquisition grimpe, et aucun des deux dirigeants n'accepte le trade-off parce qu'aucun n'est mesuré dessus. Le spend payant devient discrètement le rustine de la notoriété que le côté brand était censé construire, et la rustine se cumule, parce que chaque trimestre de brand faible rend le trimestre média suivant plus cher.

Le split fonctionne quand les deux publics sont réellement différents : une marque grand public qui parle aux foyers, et une organisation commerciale B2B qui parle aux annonceurs ou aux partenaires de distribution. Deux audiences, deux P&L, deux dirigeants. Ce qui tue les entreprises, c'est de scinder une seule audience entre deux dirigeants et d'appeler ça de la focalisation.

Élargissement : ce que vous rattachez, et ce que vous ne pouvez plus refuser

Rattachez la communication et vous obtenez une discipline du message sur l'earned et l'owned, plus un siège dans chaque crise. Rattachez l'expérience client et vous obtenez l'économie post-achat que la plupart des scorecards marketing ignorent. Rattachez un P&L et vous cessez d'être une fonction de service.

Le coût, c'est l'agenda et le risque de succession. Un chief marketing and communications officer avec une business unit rattachée passera une part significative de n'importe quel trimestre sur des sujets sans aucun upside en génération de demande, ce qui va très bien tant que le titulaire est solide et devient brutal quand il part. Plus le paquet est gros, plus le vivier d'humains capables de tout porter est réduit, donc l'élargissement tend à forcer un démantèlement au moment du départ. Planifiez ce démantèlement avant d'en avoir besoin, ou votre cabinet de chasse le planifiera pour vous, à 25 % à 33 % de la rémunération de première année.

Fusion : marketing plus analytics, marketing plus produit

Fusionner le marketing avec la fonction mesure met fin au débat sur l'attributionattributionUn framework qui attribue le crédit d'une conversion aux différents touchpoints y ayant contribué, afin de mesurer quels canaux et quelles interactions génèrent réellement des résultats.Voir la définition complète → en plaçant les deux côtés sous un seul dirigeant. C'est un gain réel : plus de bras de fer de trois semaines entre un marketing mix modelmarketing mix modelApproche statistique qui estime la contribution de chaque canal marketing aux ventes, pour orienter l'allocation budgétaire.Voir la définition complète → et un dashboard last-click. Cela supprime aussi le contrôle interne sur les chiffres du marketing, et cela tend à sélectionner des dirigeants forts sur la mécanique de growth et minces sur la construction de marque. L'effet de second ordre, c'est que le brand devient orphelin : réel, coûteux, et détenu par personne d'assez senior pour le défendre lors d'une coupe budgétaire.

Cas réel 1 : la fusion marketing-analytics chez Meta

Meta (qui vend de la publicité, l'objet même de cette section, donc lisez ses choix structurels comme en partie intéressés) a eu un CMO traditionnel avec Antonio Lucio de 2018 à 2020. Elle ne l'a pas remplacé par un autre marketeur brand. Début 2021, Alex Schultz, dirigeant de longue date du growth et de l'analytics, a pris le titre de CMO et VP of Analytics. Le marketing et les chiffres qui jugent le marketing sont dans la même org.

Ce que cela achète : les litiges de mesure se règlent en interne, vite, et le marketing parle la même langue qu'une entreprise dont la culture est quantitative jusqu'à la dureté. Les dépenses de marketing et de ventes de Meta tournent autour de 12 milliards de dollars par an, donc même de petites améliorations d'allocation représentent des sommes absolues importantes.

Ce que cela coûte : les problèmes de marque les plus difficiles de Meta entre 2021 et 2023, confiance, régulation, sécurité des adolescents, n'étaient pas des problèmes qu'une org growth-analytics est faite pour résoudre, et ils se sont déroulés en parallèle d'environ 21 000 suppressions de postes sur 2022 et 2023. La lecture structurelle, c'est que Meta a décidé que sa réputation était une affaire de policy et de produit plutôt que de marketing. Défendable pour Meta. Fatal pour une entreprise dont le pricing power dépend de ce que les gens ressentent devant le logo.

Cas réel 2 : Netflix, siège vide puis portes tournantes

Netflix a fonctionné environ trois ans après le départ de Kelly Bennett en 2017 sans CMO, en poussant les décisions marketing dans l'organisation contenu où les titres étaient fabriqués. Cela marche quand le produit est le marketing et que chaque lancement de titre est sa propre campagne. Cela cesse de marcher quand le business model change.

Netflix a ensuite rétabli le titre et enchaîné les titulaires rapidement, sur une ligne de dépense marketing d'environ 2,5 milliards de dollars par an. Le lancement en novembre 2022 de l'offre financée par la publicité a créé un second public que la structure adossée au contenu n'avait jamais servi : annonceurs, agences et un discours commercial, finalement organisés sous une direction publicité distincte. La leçon pour l'arbitrage, c'est que la structure a une date de péremption liée au modèle de revenus. Une fonction marketing dissoute ou distribuée qui convient à un business d'abonnement ne convient pas à un business biface, et l'écart se manifeste par une course au recrutement, pas par une stratégie.

Cas réel 3 : Mastercard et le siège élargi

Mastercard a pris la direction opposée à Meta et Netflix. Raja Rajamannar détient le périmètre marketing depuis plus de dix ans, comme chief marketing and communications officer, et a également dirigé pendant une période l'activité santé de l'entreprise. La communication a été intégrée plutôt que placée à côté. Sur environ 25 milliards de dollars de revenus annuels, le même dirigeant a validé les décisions de 2019 de retirer le wordmark du logo et de construire une identité sonore, des mouvements qui n'ont de sens que si une seule personne détient le brand, la comm et assez d'ancienneté pour être jugée sur le résultat à cinq ans plutôt que sur le trimestre suivant.

L'ancienneté moyenne d'un CMO se situe autour de quatre ans, la plus courte du C-suite, ce qui fait de l'ancienneté elle-même un actif structurel : les décisions de marque à long retour sur investissement ne sont prises que par des gens qui s'attendent à être encore là. Le coût est dans le dossier de succession. Un paquet de cette taille, détenu aussi longtemps, ne peut pas être transmis intact, et la version honnête de ce playbook, c'est que la prochaine structure marketing de Mastercard ne ressemblera pas à celle que Rajamannar a construite, quoi qu'en dise le titre.

Actions pour le CMO

• Écrivez lequel des quatre mouvements votre structure actuelle représente, puis nommez le coût que vous payez actuellement pour cela. Si vous ne pouvez pas nommer un coût, vous n'avez pas compris la structure.
• Trouvez la couture. Identifiez le seul chiffre que personne ne détient de bout en bout (généralement le coût d'acquisition blended ou la net revenue retention) et imposez un propriétaire écrit dans le trimestre, en vous référant au modèle opérationnel d'équipe sur lequel votre organisation tourne déjà plutôt qu'en le redessinant.
• Construisez le plan de démantèlement de votre propre siège : quelles deux pièces de votre périmètre sépareriez-vous si vous partiez dans six mois, et qui en interne pourrait prendre chacune. Donnez-le à votre CEO avant qu'il en ait besoin.
• Avant d'accepter un titre élargi, demandez quel pourcentage des quatre derniers trimestres le titulaire a passé sur la gestion de crise et les parties prenantes. C'est la part de votre agenda que vous ne passerez pas sur la demande.

Erreurs fréquentes qui tuent les résultats

• Traiter la dissolution comme une décision de coût. L'économie sur l'organigramme est faible ; le vivier de candidats seniors que vous ne pouvez plus attirer, et le banc interne qui cesse de se former, sont les vrais chiffres, et ils apparaissent deux ans plus tard.
• Scinder brand et performance sur une seule audience. Deux dirigeants, un client, aucun arbitre : le spend média devient la rustine d'une notoriété que personne ne construit, et la rustine coûte plus cher chaque trimestre.
• Accepter un élargissement sans rien sortir. Communication, CX et une business unit ajoutées à un périmètre marketing inchangé produisent un dirigeant qui assiste à tout et ne détient rien.

À retenir

• Le rôle lui-même est un arbitrage à quatre options : dissoudre, scinder, élargir, fusionner. Chacune est juste quelque part et chacune envoie une facture à une partie de l'entreprise qui n'était pas dans la réunion.
• La structure a une date de péremption fixée par le modèle de revenus. Le marketing distribué de Netflix convenait à un pur business d'abonnement et a cassé quand la publicité est arrivée.
• La fusion avec l'analytics met fin au débat sur la mesure et rend le brand orphelin. Meta a fait ce trade-off en connaissance de cause, sur environ 12 milliards de dollars de dépenses annuelles de marketing et de ventes.
• L'élargissement achète de la cohérence et de l'ancienneté, comme le montre le paquet marketing-communication de Mastercard tenu une décennie, et le prix est un problème de succession qui devient d'autant plus dur qu'il fonctionne longtemps.
• Quel que soit le titre, exigez un propriétaire écrit unique pour le chiffre qui traverse la couture. Les structures qui laissent le coût d'acquisition blended ou la net revenue retention sans propriétaire échouent toujours de la même façon.