Fondations et concepts clés : le CMO comme dirigeant d'entreprise

GE est restée près de vingt ans sans directeur marketing corporate. Sous Jack Welch, le marketing chez GE était un support aux ventes : brochures, salons professionnels, documentation produit, une fonction de service rattachée aux activités qui faisaient le vrai travail. Jeff Immelt a lu le problème de croissance de GE comme un problème de marketing, et en 2003 il a nommé Beth Comstock chief marketing officer avec un mandat qui n'avait pas grand-chose à voir avec la publicité. Sa mission : trouver d'où viendraient les prochains milliards de dollars de revenus de GE et organiser l'entreprise autour.

L'écart entre ces deux versions du même titre est le sujet de ce module, et cette leçon le définit. Il explique aussi les chiffres d'ancienneté : les revues annuelles de Spencer Stuart placent depuis des années l'ancienneté des CMO au plus bas du comité exécutif, dans une fourchette de trois à quatre ans. Les CMO sont rarement congédiés pour une crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →éation faible. Ils le sont quand personne dans la pièce ne peut dire ce que l'entreprise perdrait si la fonction était réduite d'un tiers.

Ce que diriger signifie réellement pour un CMO

Un CMO détient un mandat de dirigeant quand ses décisions font bouger une ligne du compte de résultat suivie par l'entreprise, et quand c'est à lui qu'on demande d'expliquer cette ligne en revue opérationnelle. Tout le reste, les campagnes, le portefeuille d'agences, la charte de marque, ce sont les moyens.

Diriger le marketing, c'est être responsable de livrables : message, media, qualité créative, coût de production de l'ensemble. Diriger une partie de l'entreprise, c'est être responsable d'un résultat commercial qui existerait encore si vous arrêtiez la publicité demain : un segment de clients, une géographie, une ligne de produits, un objectif de croissance avec une date. Le premier métier est jugé sur l'exécution. Le second est jugé sur des résultats que d'autres fonctions touchent aussi, ce qui le rend moins confortable et mieux payé.

Deux conséquences. D'abord, un CMO qui dirige argumente dans la monnaie de l'entreprise : revenus, marge brutemarge bruteLa marge brute est la part du chiffre d'affaires qui reste après déduction du coût direct de production des biens ou services, exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires.Voir la définition complète →, coût d'acquisition, part de marché, customer lifetime valuecustomer lifetime valueLifetime Value : le revenu total (ou le profit) qu'un client génère sur toute la durée de sa relation avec votre entreprise.Voir la définition complète →. Ensuite, la crédibilité est structurelle plutôt que personnelle. Elle vient du fait de porter un chiffre en public sur plusieurs trimestres, y compris ceux où le chiffre n'est pas atteint.

Sous-concept 1 : le remit, ou ce que vous avez réellement le droit de décider

Le remit est l'ensemble des décisions que l'organisation accepte comme vôtres sans escalade. La plupart des fiches de poste de CMO n'en disent rien, et c'est pourquoi tant de CMO découvrent leur remit réel au bout de dix-huit mois, généralement lors d'une discussion sur les prix.

Quatre grands niveaux apparaissent en pratique. Un remit communication couvre le message, les media, les actifs de marque et la réputation. Un remit demande y ajoute l'acquisition, le pipelinepipelineL'ensemble des opportunités commerciales actives réparties selon les étapes du processus de vente, avec leur valeur potentielle cumulée et leur probabilité de conclusion.Voir la définition complète → et l'économie du funnelfunnelLe parcours client de la découverte à l'achat, généralement Awareness, Interest, Consideration, Decision, Action, avec des prospects de moins en moins nombreux à chaque étape.Voir la définition complète → qui le sous-tend. Un remit client y ajoute la rétention, le patrimoine de données clients et l'expérience après achat. Un remit commercial y ajoute le pricing, le mix produit, l'entrée sur les marchés, et dans certaines entreprises une business unit avec son propre P&L.

Mastercard se situe à l'extrémité de cette échelle. Raja Rajamannar porte le titre de chief marketing and communications officer et de président de l'activité santé : à côté d'une marque mondiale, il dirige une unité commerciale avec ses propres objectifs. Quels que soient les mérites de cette combinaison particulière, elle règle la question de ce dont il est comptable. La plupart des CMO n'obtiennent jamais cette clarté parce qu'ils ne la demandent jamais par écrit.

Sous-concept 2 : l'exposition au P&L, la ligne qui sépare les deux métiers

Les dépenses marketing se situent par défaut du côté des coûts du P&L. L'exposition au P&L signifie qu'une partie de la ligne de revenus ou de marge bouge avec vos décisions, et que c'est vous qui en rendez compte.

Il y a trois degrés, et il vaut la peine de les nommer précisément. Exposition centre de coûts : vous détenez un budget et défendez son efficacité. Exposition chiffre partagé : vous portez un objectif de revenus ou de pipeline conjointement avec les ventes, et cet objectif figure dans vos objectifs, pas seulement dans les leurs. Exposition P&L complète : vous portez revenus moins coûts pour une partie définie de l'entreprise.

Ecomagination, lancé par GE en 2005, montre ce qu'est une exposition chiffre partagé à grande échelle. C'était une initiative pilotée par le marketing avec des engagements commerciaux fermes derrière : investissement R&D accru dans les technologies plus propres, et objectifs de revenus pour les produits éligibles. GE a déclaré environ 18 milliards de dollars de revenus Ecomagination en 2009. Elle portait aussi un risque réel, parce qu'une promesse d'origine marketing sur un portefeuille produit est vérifiable par n'importe quel journaliste ou investisseur qui se donne la peine de vérifier.

Vous n'avez pas besoin d'une business unit pour avoir de l'exposition. Vous avez besoin d'un chiffre qui apparaît dans le même deck de revue que les ventes et la finance, avec votre nom dessus.

Sous-concept 3 : l'autorité sans contrôle direct

Un CMO contrôle rarement le produit, les ventes, le service ou la supply chain. Diriger au travers de ces lignes, c'est mettre en place un mécanisme dont les autres fonctions finissent par dépendre, pour que l'influence cesse de reposer sur les affinités personnelles.

Lego Ideas en est un exemple net. Les designs soumis par les fans qui franchissent le seuil de 10 000 votes de soutien passent en revue formelle, et ceux qui sont retenus deviennent des sets de production, de Minecraft Micro World à Women of NASA. C'est une plateforme détenue par le marketing qui alimente le pipeline produit et donne aux équipes de design et de fabricationfabricationUne hallucination, c'est lorsqu'un modèle d'IA produit une réponse fluide et assurée mais factuellement fausse, inventée, ou non étayée par ses données sources.Voir la définition complète → une preuve de demande avant d'engager les coûts d'outillage. Personne n'a eu besoin de réorganiser l'entreprise pour que le marketing acquière une voix sur ce qui est fabriqué.

Sous-concept 4 : le brand equitybrand equityLa valeur commerciale que votre marque ajoute au-delà des attributs fonctionnels du produit : le premium de prix, la préférence et la loyauté qu'elle génère.Voir la définition complète → comme actif de bilan

Le brand equity est la prime que les clients accepteront de payer pour votre produit par rapport à un équivalent génériqe, plus le coût d'acquisition que vous évitez parce qu'ils sont venus vous chercher. Le prix au gramme de plastique de Lego face à un jeu de construction sans marque résume tout le concept en une comparaison. Brand Finance a désigné Lego marque la plus puissante au monde en 2015 puis à nouveau en 2017.

Traitez l'investissement de marque comme un CFO traite une dépense d'investissement : avec une attente de rendement et un plan d'amortissement. L'equity se dégrade quand vous coupez la voix, quand le message dérive d'une agence et d'un trimestre à l'autre, ou quand l'expérience produit contredit ce que la publicité promettait. Cette dégradation apparaît tard, ce qui explique précisément pourquoi elle est facile à couper et difficile à reconstruire.

Cas réels

Cas 1 : GE et le marketing comme mandat de croissance

La nomination de Comstock en 2003 est venue avec un changement structurel. Immelt a demandé à chaque activité des « Imagination Breakthroughs », des propositions capables d'ajouter environ 100 millions de dollars de revenus nouveaux, et le marketing siégeait dans la revue de ces propositions au lieu de les habiller après coup. GE a aussi reconstruit sa capacité commerciale : une filière de carrière marketing, de la formation, et des marketeurs intégrés dans les activités industrielles. Ecomagination est sorti de cette machinerie. L'important n'est pas la campagne. C'est que GE a donné à la fonction une créance sur la croissance, puis l'a tenue à cette créance.

Cas 2 : Mastercard et un marketing qui porte du revenu

L'organisation marketing de Mastercard gère la marque (la plateforme Priceless, l'identité sonore, la décision en 2019 de retirer le mot « Mastercard » du logo) et gère aussi des programmes commerciaux avec les émetteurs et les commerçants où les actifs marketing font partie de ce que l'entreprise vend. Ajouter l'activité santé au remit du CMO est l'aboutissement logique : le même dirigeant plaide pour l'investissement de marque et répond des résultats d'une unité, si bien que les deux conversations ne peuvent pas être séparées par celui qui cherche des économies.

Cas 3 : Lego et les limites d'une marque forte

Lego a failli disparaître en 2004 après des années de dispersion dans les parcs à thème, l'habillement et les jeux vidéo. Le redressement mené par Jørgen Vig Knudstorp a taillé fort dans la gamme et reconstruit autour de la brique, avec le licensing puis The Lego Movie en 2014, qui a rapporté près d'un demi-milliard de dollars au box-office tout en fonctionnant comme une démonstration produit de deux heures. Puis en 2017 le chiffre d'affaires a baissé pour la première fois en treize ans et l'entreprise a supprimé environ 1 400 postes, principalement à cause de canaux de distribution en surstock. La marque était aussi forte que jamais. La force de marque n'exempte personne de la discipline de stocks et de canaux, et un CMO incapable de lire ces chiffres en sera surpris.

Actions pour le CMO

• Écrivez votre remit sur une page : les décisions que vous prenez seul, celles que vous prenez conjointement, et celles sur lesquelles vous ne donnez qu'un avis. Envoyez-la à votre CEO et demandez des corrections. Les corrections sont la partie utile.
• Convenez avec votre CFO de la ligne du P&L dont vous êtes comptable et de sa mesure, puis placez cette mesure en tête des objectifs de votre équipe au lieu du volume d'activité.
• Valorisez votre marque comme un actif : estimez la prime de prix et la part de demande qui arrive spontanément, puis identifiez où les deux s'érodent et ce qu'il coûterait d'arrarrL'Annual Recurring Revenue (ARR) est le revenu normalisé et prévisible qu'une entreprise par abonnement attend de ses contrats actifs sur une année.Voir la définition complète →êter l'érosion.

Erreurs courantes qui tuent les résultats

• Confondre métriques d'activité et métriques business. Impressions, taux d'ouverture et volumes de MQL sont des inputs. Revenus, marge et part de marché sont des outputs. Un CMO qui ne rapporte que des inputs perd du terrain à chaque revue à laquelle il assiste.
• Attendre qu'on vous donne un mandat. Les mandats se prennent en arrivant avec une thèse de croissance et le modèle financier qui va avec, et en ayant raison suffisamment souvent pour qu'on cesse de demander le modèle.
• Traiter la marque et la performance comme des budgets rivaux. La marque abaisse le coût de la performance dans le temps ; la performance finance la patience qu'exige la marque. Les entreprises qui choisissent l'un des deux gèrent en général un problème de trésorerie et l'appellent une stratégie.