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Grundlagen und Kernkonzepte: der CMO als Business Leader

GE hatte rund zwei Jahrzehnte lang keinen Marketingchef auf Konzernebene. Unter Jack Welch war Marketing bei GE Vertriebsunterstützung: Broschüren, Messen, Produktliteratur, eine Servicefunktion angehängt an die Geschäftsbereiche, die die eigentliche Arbeit machten. Jeff Immelt las GEs Wachstumsproblem als Marketingproblem und ernannte 2003 Beth Comstock zur Chief Marketing Officer, mit einem Mandat, das wenig mit Werbung zu tun hatte. Ihre Aufgabe war, herauszufinden, woher GEs nächste Milliarden an Umsatz kommen würden, und das Unternehmen darauf auszurichten.

Der Abstand zwischen diesen beiden Versionen desselben Titels ist das Thema dieses Moduls, und diese Lektion definiert ihn. Er erklärt auch die Zahlen zur Amtsdauer: Die jährlichen Auswertungen von Spencer Stuart weisen die CMO-Amtszeit seit Jahren als die kürzeste im C-Level aus, im Bereich von drei bis vier Jahren. CMOs werden selten wegen schwacher Kreation entlassen. Sie werden entlassen, wenn niemand im Raum sagen kann, was das Unternehmen verlieren würde, wenn die Funktion um ein Drittel gekürzt würde.

Was es tatsächlich bedeutet, als CMO zu führen

Ein CMO hat ein Business-Leader-Mandat, wenn seine Entscheidungen eine Zeile in der Gewinn- und Verlustrechnung bewegen, die das Unternehmen verfolgt, und wenn er die Person ist, die diese Zeile im Operating Review erklären soll. Alles andere, die Kampagnen, das Agenturportfolio, die Brand Guidelines, ist Mittel zum Zweck.

Marketing zu führen heißt, Outputs zu verantworten: Botschaft, Media, kreative Qualität, die Kosten für deren Produktion. Einen Teil des Unternehmens zu führen heißt, ein kommerzielles Ergebnis zu verantworten, das auch dann noch existieren würde, wenn Sie morgen mit der Werbung aufhören: ein Kundensegment, eine Region, eine Produktlinie, ein Wachstumsziel mit einem Datum daran. Die erste Aufgabe wird an der Umsetzung gemessen. Die zweite an Ergebnissen, die auch andere Funktionen beeinflussen, weshalb sie sich unsicherer anfühlt und besser bezahlt wird.

Zwei Dinge folgen daraus. Erstens argumentiert ein CMO, der das Geschäft führt, in der Währung des Geschäfts: Umsatz, Rohmarge, Akquisitionskosten, Marktanteil, Customer Lifetime Value. Zweitens ist die Glaubwürdigkeit strukturell, nicht persönlich. Sie entsteht daraus, über mehrere Quartale öffentlich eine Zahl zu tragen, auch in den Quartalen, in denen die Zahl verfehlt wird.

Teilkonzept 1: Remit, oder was Sie tatsächlich entscheiden dürfen

Remit ist die Menge an Entscheidungen, die die Organisation als Ihre akzeptiert, ohne Eskalation. Die meisten CMO-Stellenbeschreibungen schweigen dazu, weshalb so viele CMOs ihren tatsächlichen Remit erst nach achtzehn Monaten entdecken, üblicherweise während einer Diskussion über Preise.

In der Praxis zeigen sich vier grobe Stufen. Ein Kommunikations-Remit umfasst Botschaft, Media, Brand Assets und Reputation. Ein Demand-Remit ergänzt Akquisition, Pipeline und die dahinterliegende Funnel-Ökonomie. Ein Kunden-Remit ergänzt Retention, den Kundendatenbestand und das Erlebnis nach dem Kauf. Ein kommerzieller Remit ergänzt Pricing, Produktmix, Markteintritt und in manchen Unternehmen eine Business Unit mit eigener P&L.

Mastercard liegt am äußeren Ende dieser Spanne. Raja Rajamannar trägt den Titel Chief Marketing and Communications Officer und President des Healthcare-Geschäfts, führt also neben einer globalen Marke eine kommerzielle Einheit mit eigenen Zielen. Wie man diese spezielle Kombination auch bewertet, sie klärt die Frage, wofür er verantwortlich ist. Die meisten CMOs erhalten diese Klarheit nie, weil sie sie nie schriftlich einfordern.

Teilkonzept 2: P&L-Exposure, die Linie zwischen den beiden Jobs

Marketingausgaben stehen in der P&L standardmäßig auf der Kostenseite. P&L-Exposure bedeutet, dass ein Teil der Umsatz- oder Margenzeile sich mit Ihren Entscheidungen bewegt und dass Sie derjenige sind, der darüber berichtet.

Es gibt drei Abstufungen, und es lohnt sich, sie präzise zu benennen. Cost-Center-Exposure: Sie verantworten ein Budget und verteidigen seine Effizienz. Shared-Number-Exposure: Sie verantworten ein Umsatz- oder Pipeline-Ziel gemeinsam mit dem Vertrieb, und das Ziel erscheint in Ihren Objectives, nicht nur in denen des Vertriebs. Volle P&L-Exposure: Sie verantworten Umsatz minus Kosten für einen definierten Teil des Geschäfts.

GEs Ecomagination, 2005 gestartet, zeigt, wie Shared-Number-Exposure im großen Maßstab aussieht. Es war eine marketinggeführte Initiative mit harten kommerziellen Zusagen dahinter: erhöhte F&E-Investitionen in saubere Technologien und Umsatzziele für die Produkte, die dafür qualifiziert waren. GE berichtete für 2009 einen Ecomagination-Umsatz von rund 18 Milliarden Dollar. Es trug auch echtes Risiko, denn ein aus dem Marketing stammendes Versprechen über ein Produktportfolio ist für jeden Journalisten oder Investor überprüfbar, der es prüfen will.

Sie brauchen keine Business Unit, um Exposure zu haben. Sie brauchen eine Zahl, die im selben Review-Deck auftaucht wie Vertrieb und Finance, mit Ihrem Namen daran.

Teilkonzept 3: Autorität ohne direkte Kontrolle

Ein CMO kontrolliert selten Produkt, Vertrieb, Service oder Supply. Über diese Linien hinweg zu führen heißt, einen Mechanismus zu etablieren, auf den sich andere Funktionen verlassen, damit Einfluss nicht mehr davon abhängt, wer wen mag.

Lego Ideas ist ein sauberes Beispiel. Von Fans eingereichte Designs, die 10.000 Unterstützerstimmen überschreiten, gehen in ein formales Review, und die, die es passieren, werden zu Produktionssets, von Minecraft Micro World bis Women of NASA. Es ist eine marketingeigene Plattform, die die Produkt-Pipeline füttert und den Design- und Produktionsteams Nachfragebelege gibt, bevor Werkzeugkosten festgelegt werden. Niemand musste das Unternehmen umbauen, damit Marketing ein Wort dabei mitredet, was gebaut wird.

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Teilkonzept 4: Brand Equity als Bilanzaktivum

Brand Equity ist der Aufpreis, den Kunden für Ihr Produkt gegenüber einem gleichwertigen Generikum zahlen, plus die Akquisitionskosten, die Sie vermeiden, weil sie von selbst zu Ihnen kommen. Legos Preis pro Gramm Plastik gegenüber einem markenlosen Bauklotz-Set ist das ganze Konzept in einem Vergleich. Brand Finance kürte Lego 2015 und erneut 2017 zur stärksten Marke der Welt.

Behandeln Sie Markeninvestitionen so, wie ein CFO Investitionsausgaben behandelt: mit einer Renditeerwartung und einem Abschreibungsplan. Equity verfällt, wenn Sie die Kommunikation einstellen, wenn die Botschaft zwischen Agenturen und Quartalen driftet oder wenn das Produkterlebnis dem widerspricht, was die Werbung versprochen hat. Dieser Verfall zeigt sich spät, und genau deshalb ist er leicht zu kürzen und schwer wieder aufzubauen.

Fälle aus der Praxis

Fall 1: GE und Marketing als Wachstumsmandat

Comstocks Ernennung 2003 kam mit einer strukturellen Veränderung. Immelt forderte von jedem Geschäftsbereich "Imagination Breakthroughs", Vorschläge, die rund 100 Millionen Dollar neuen Umsatz bringen konnten, und Marketing saß im Review dieser Vorschläge, anstatt sie hinterher aufzuhübschen. GE baute außerdem seine kommerzielle Fähigkeit neu auf: einen Marketing-Karrierepfad, Trainings und Marketer, die in den Industriegeschäften eingebettet waren. Ecomagination kam aus dieser Maschinerie. Der Punkt ist nicht die Kampagne. Der Punkt ist, dass GE der Funktion einen Anspruch auf Wachstum gab und sie dann an diesem Anspruch maß.

Fall 2: Mastercard und Marketing, das Umsatz trägt

Mastercards Marketingorganisation führt die Marke (die Priceless-Plattform, die Sonic Identity, die Entscheidung von 2019, das Wort "Mastercard" aus dem Logo zu entfernen) und führt außerdem kommerzielle Programme mit Issuern und Händlern, bei denen Marketing Assets Teil dessen sind, was das Unternehmen verkauft. Das Healthcare-Geschäft zum Remit des CMO hinzuzufügen ist die logische Konsequenz daraus: Dieselbe Führungskraft argumentiert für Markeninvestitionen und verantwortet die Ergebnisse einer Einheit, sodass die beiden Gespräche nicht von jemandem getrennt werden können, der nach Einsparungen sucht.

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Fall 3: Lego und die Grenzen einer starken Marke

Lego stand 2004 nach Jahren der Ausweitung in Themenparks, Kleidung und Videospiele kurz vor dem Scheitern. Die Sanierung unter Jørgen Vig Knudstorp reduzierte das Produktsortiment massiv und baute wieder um den Kernstein herum auf, mit Lizenzen und später The Lego Movie 2014, der an den Kinokassen knapp eine halbe Milliarde Dollar einspielte und dabei als zweistündige Produktdemonstration funktionierte. Dann fiel 2017 der Umsatz erstmals seit dreizehn Jahren, und das Unternehmen strich rund 1.400 Stellen, vor allem wegen überfüllter Lagerbestände im Handel. Die Marke war so stark wie immer. Markenstärke entbindet niemanden von Bestands- und Kanaldisziplin, und ein CMO, der diese Zahlen nicht lesen kann, wird von ihnen überrascht werden.

Action Items für CMOs

  • Schreiben Sie Ihren Remit auf einer Seite auf: die Entscheidungen, die Sie allein treffen, die, die Sie gemeinsam treffen, und die, zu denen Sie nur beraten. Schicken Sie das Ihrem CEO und bitten Sie um Korrekturen. Die Korrekturen sind der wertvolle Teil.
  • Vereinbaren Sie mit Ihrem CFO, für welche P&L-Zeile Sie verantwortlich sind und wie sie gemessen wird, und setzen Sie diese Messgröße dann an die Spitze der Objectives Ihres Teams, statt Aktivitätsvolumen.
  • Bewerten Sie Ihre Marke als Asset: Schätzen Sie den Preisaufschlag und den Anteil der Nachfrage, die ungestützt kommt, und identifizieren Sie dann, wo beides erodiert und was es kosten würde, die Erosion zu stoppen.

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

  • Aktivitätsmetriken mit Business-Metriken verwechseln. Impressions, Open Rates und MQL-Zahlen sind Inputs. Umsatz, Marge und Marktanteil sind Outputs. Ein CMO, der nur Inputs berichtet, verliert in jedem Review, an dem er teilnimmt, an Ansehen.
  • Darauf warten, ein Mandat zu erhalten. Mandate holt man sich, indem man mit einer Wachstumsthese und dem Finanzmodell dahinter auftritt und oft genug richtig liegt, dass die Leute aufhören, nach dem Modell zu fragen.
  • Brand und Performance als konkurrierende Budgets behandeln. Brand senkt die Kosten von Performance über die Zeit; Performance bezahlt die Geduld, die Brand braucht. Unternehmen, die sich für eines entscheiden, managen meist ein Liquiditätsproblem und nennen es Strategie.

Ressourcen

Was Sie aus dieser Lektion umsetzen

Diese Maßnahmen sind im Playbook der Rolle zusammengefasst.

  • Mit Ihrem CFO einen einseitigen Measurement-Vertrag unterzeichnen, der drei Umsatzkennzahlen festlegt
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