Grundlagen & Kernkonzepte: der CMO als Business Leader

GE hatte rund zwei Jahrzehnte lang keinen Marketingchef auf Konzernebene. Unter Jack Welch war Marketing bei GE Vertriebsunterstützung: Broschüren, Messen, Produktliteratur, eine Servicefunktion, angehängt an die Geschäftsbereiche, die die eigentliche Arbeit machten. Jeff Immelt las GEs Wachstumsproblem als Marketingproblem, und 2003 berief er Beth Comstock zum Chief Marketing Officer mit einem Auftrag, der wenig mit Werbung zu tun hatte. Ihre Aufgabe war, zu finden, woher GEs nächste Milliarden an Umsatz kommen würden, und das Unternehmen darauf auszurichten.

Der Abstand zwischen diesen beiden Versionen desselben Titels ist das Thema dieses Moduls, und diese Lektion definiert ihn. ErErDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → erklärt auch die Zahlen zur Verweildauer: Spencer Stuarts jährliche Auswertungen weisen die CMO-Verweildauer seit Jahren als kürzeste im C-Level aus, im Bereich von drei bis vier Jahren. CMOs werden selten wegen schwacher Kreation entlassen. Sie werden entlassen, wenn niemand im Raum sagen kann, was dem Unternehmen fehlen würde, wenn die Funktion um ein Drittel gekürzt würde.

Was es tatsächlich bedeutet, als CMO zu führen

Ein CMO hat ein Business-Leader-Mandat, wenn seine Entscheidungen eine Zeile in der Gewinn- und Verlustrechnung bewegen, die das Unternehmen verfolgt, und wenn er die Person ist, die diese Zeile im Operating Review erklären soll. Alles andere, die Kampagnen, das Agenturportfolio, die Brand Guidelines, ist Mittel zum Zweck.

Marketing zu führen heißt, Outputs zu verantworten: Botschaft, Media, kreative Qualität, die Kosten, all das zu produzieren. Einen Teil des Unternehmens zu führen heißt, ein kommerzielles Ergebnis zu verantworten, das auch dann noch existiert, wenn Sie morgen alle Werbung einstellen: ein Kundensegment, eine Region, eine Produktlinie, ein Wachstumsziel mit Datum. Der erste Job wird an der Execution gemessen. Der zweite an Ergebnissen, an denen auch andere Funktionen mitwirken, weshalb er sich unsicherer anfühlt und besser bezahlt wird.

Zwei Dinge folgen daraus. Erstens argumentiert ein CMO, der das Geschäft führt, in der Währung des Geschäfts: Umsatz, Bruttomarge, Acquisition CostAcquisition CostCustomer Acquisition Cost (CAC) sind die gesamten Sales- und Marketingausgaben geteilt durch die Zahl der in einem Zeitraum gewonnenen Neukunden. Die Kennzahl zeigt, wie effizient Sie wachsen.Vollständige Definition ansehen →, Marktanteil, Customer Lifetime ValueCustomer Lifetime ValueLifetime Value: der gesamte Umsatz (oder Gewinn), den ein Kunde über die komplette Dauer seiner Beziehung zu Ihrem Unternehmen generiert.Vollständige Definition ansehen →. Zweitens ist die Glaubwürdigkeit strukturell und nicht persönlich. Sie entsteht daraus, über mehrere Quartale öffentlich eine Zahl zu tragen, auch in den Quartalen, in denen die Zahl verfehlt wird.

Teilkonzept 1: Remit, oder was Sie tatsächlich entscheiden dürfen

Das Remit ist die Menge an Entscheidungen, die die Organisation ohne Eskalation als Ihre akzeptiert. Die meisten CMO-Stellenbeschreibungen schweigen dazu, weshalb so viele CMOs ihr echtes Remit erst nach achtzehn Monaten entdecken, meist während einer Diskussion über Pricing.

In der Praxis zeigen sich vier grobe Stufen. Ein Kommunikations-Remit umfasst Botschaft, Media, Brand Assets und Reputation. Ein Demand-Remit ergänzt Akquisition, PipelinePipelineAlle aktiven Verkaufschancen über die Phasen des Vertriebsprozesses hinweg, zusammen mit ihrem gesamten potenziellen Wert und ihrer Abschlusswahrscheinlichkeit.Vollständige Definition ansehen → und die FunnelFunnelDie Customer Journey von der Aufmerksamkeit bis zum Kauf, typischerweise Awareness, Interest, Consideration, Decision, Action, wobei sich die Zahl der Interessenten auf jeder Stufe verringert.Vollständige Definition ansehen →-Ökonomie dahinter. Ein Kunden-Remit ergänzt Retention, das Customer-Data-Estate und die Experience nach dem Kauf. Ein kommerzielles Remit ergänzt Pricing, Produktmix, Markteintritt und in manchen Unternehmen eine Business Unit mit eigener P&L.

Mastercard sitzt am äußeren Ende dieser Skala. Raja Rajamannar trägt den Titel Chief Marketing and Communications Officer und President des Healthcare-Geschäfts, führt also neben einer globalen Marke eine kommerzielle Einheit mit eigenen Zielen. Was auch immer für diese spezielle Kombination spricht: Sie klärt die Frage, wofür er verantwortlich ist. Die meisten CMOs bekommen diese Klarheit nie, weil sie sie nie schriftlich einfordern.

Teilkonzept 2: P&L-Exposure, die Linie zwischen den beiden Jobs

Marketingausgaben stehen standardmäßig auf der Kostenseite der P&L. P&L-Exposure heißt, dass ein Teil der Umsatz- oder Margenzeile sich mit Ihren Entscheidungen bewegt und Sie derjenige sind, der darüber berichtet.

Es gibt drei Abstufungen, und es lohnt sich, sie präzise zu benennen. Cost-Center-Exposure: Sie verantworten ein Budget und verteidigen seine Effizienz. Shared-Number-Exposure: Sie verantworten ein Umsatz- oder Pipeline-Ziel gemeinsam mit dem Vertrieb, und das Ziel erscheint in Ihren Objectives, nicht nur in deren. Volles P&L-Exposure: Sie verantworten Umsatz minus Kosten für einen definierten Teil des Geschäfts.

GEs Ecomagination, 2005 gestartet, zeigt, wie Shared-Number-Exposure im großen MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßstab aussieht. Es war eine marketinggetriebene Initiative mit harten kommerziellen Verpflichtungen im Hintergrund: erhöhte F&E-Investitionen in saubere Technologien und Umsatzziele für die qualifizierten Produkte. GE berichtete für 2009 einen Ecomagination-Umsatz von rund 18 Milliarden Dollar. Es trug auch echtes Risiko, denn ein aus dem Marketing stammendes Versprechen über ein Produktportfolio ist für jeden Journalisten und Investor überprüfbar, der es überprüfen will.

Sie brauchen keine Business Unit, um Exposure zu haben. Sie brauchen eine Zahl, die im selben Review-Deck wie Vertrieb und Finance auftaucht, mit Ihrem Namen daran.

Teilkonzept 3: Autorität ohne direkte Kontrolle

Ein CMO kontrolliert selten Produkt, Vertrieb, Service oder Supply. Über diese Linien hinweg zu führen heißt, einen Mechanismus zu etablieren, auf den sich andere Funktionen verlassen, damit Einfluss nicht mehr davon abhängt, wer wen mag.

Lego Ideas ist ein klares Beispiel. Von Fans eingereichte Designs, die 10.000 Unterstützerstimmen erreichen, gehen in ein formales Review, und die, die es passieren, werden zu Produktionssets, von Minecraft Micro World bis Women of NASA. Es ist eine marketingeigene Plattform, die die Produktpipeline füttert und den Design- und Fertigungsteams Nachfragebelege liefert, bevor Werkzeugkosten festgelegt werden. Niemand musste das Unternehmen umorganisieren, damit Marketing mitreden kann, was gebaut wird.

Teilkonzept 4: Brand EquityBrand EquityDer kommerzielle Wert, den Ihre Marke über die funktionalen Produkteigenschaften hinaus schafft: Preispremium, Präferenz und Loyalität.Vollständige Definition ansehen → als Aktivposten der Bilanz

Brand Equity ist der Aufpreis, den Kunden für Ihr Produkt gegenüber einem gleichwertigen Generikum zahlen, plus die Acquisition Cost, die Sie sich sparen, weil sie von selbst zu Ihnen kommen. Legos Preis pro Gramm Plastik gegen ein markenloses Konstruktionsset ist das ganze Konzept in einem Vergleich. Brand Finance kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ürte Lego 2015 und erneut 2017 zur stärksten Marke der Welt.

Behandeln Sie Markeninvestitionen so, wie ein CFO Investitionsausgaben behandelt: mit einer Renditeerwartung und einem Abschreibungsplan. Equity verfällt, wenn Sie die Kommunikation abschalten, wenn die Botschaft zwischen Agenturen und Quartalen driftet oder wenn die Produkterfahrung dem widerspricht, was die Werbung versprochen hat. Dieser Verfall zeigt sich spät, und genau deshalb ist er leicht zu kürzen und schwer wieder aufzubauen.

Fälle aus der Praxis

Fall 1: GE und Marketing als Wachstumsmandat

Comstocks Ernennung 2003 kam mit einer strukturellen Veränderung. Immelt forderte von jedem Geschäftsbereich "Imagination Breakthroughs", Vorschläge, die rund 100 Millionen Dollar neuen Umsatz bringen konnten, und Marketing saß im Review dieser Vorschläge, statt sie im Nachhinein aufzuhübschen. GE baute außerdem seine kommerzielle Kompetenz neu auf: einen Marketing-Karrierepfad, Training und Marketer, die in den Industriegeschäften eingebettet waren. Ecomagination kam aus dieser Maschinerie. Der Punkt ist nicht die Kampagne. Der Punkt ist, dass GE der Funktion einen Anspruch auf Wachstum gab und sie dann an diesem Anspruch festhielt.

Fall 2: Mastercard und Marketing, das Umsatz trägt

Mastercards Marketingorganisation führt die Marke (die Priceless-Plattform, die Sonic Identity, die Entscheidung von 2019, das Wort "Mastercard" aus dem Logo zu nehmen) und betreibt zugleich kommerzielle Programme mit Issuern und Händlern, bei denen Marketing Assets Teil dessen sind, was das Unternehmen verkauft. Das Healthcare-Geschäft zum Remit des CMO zu addieren, ist die logische Konsequenz: derselbe Manager argumentiert für Markeninvestitionen und antwortet für die Ergebnisse einer Einheit, sodass die beiden Gespräche nicht von jemandem getrennt werden können, der nach Einsparungen sucht.

Fall 3: Lego und die Grenzen einer starken Marke

Lego stand 2004 kurz vor dem Scheitern, nach Jahren der Ausuferung in Themenparks, Kleidung und Videospiele. Die Erholung unter Jørgen Vig Knudstorp schnitt das Produktsortiment hart zurück und baute um den Kernstein neu auf, mit Lizenzen und später The Lego Movie 2014, der an den Kinokassen fast eine halbe Milliarde Dollar einspielte und dabei als zweistündige Produktdemonstration funktionierte. Dann fiel 2017 der Umsatz zum ersten Mal seit dreizehn Jahren, und das Unternehmen strich rund 1.400 Stellen, hauptsächlich wegen überfüllter Handelskanäle. Die Marke war so stark wie immer. Markenstärke entbindet niemanden von Bestands- und Kanaldisziplin, und ein CMO, der diese Zahlen nicht lesen kann, wird von ihnen überrascht.

CMO Action Items

• Schreiben Sie Ihr Remit auf einer Seite auf: die Entscheidungen, die Sie allein treffen, die, die Sie gemeinsam treffen, und die, zu denen Sie nur beraten. Schicken Sie es an Ihren CEO und bitten Sie um Korrekturen. Die Korrekturen sind der wertvolle Teil.
• Vereinbaren Sie mit Ihrem CFO, für welche P&L-Zeile Sie verantwortlich sind und wie sie gemessen wird, und setzen Sie diese Messgröße dann an die Spitze der Objectives Ihres Teams statt Aktivitätsvolumen.
• Bewerten Sie Ihre Marke als Asset: schätzen Sie die Preisprämie und den Anteil der Nachfrage, die unaufgefordert kommt, identifizieren Sie dann, wo beides erodiert und was es kosten würde, die Erosion zu stoppen.

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Aktivitätsmetriken mit Business-Metriken verwechseln. Impressions, Öffnungsraten und MQL-Zahlen sind Inputs. Umsatz, Marge und Anteil sind Outputs. Ein CMO, der nur Inputs berichtet, verliert in jedem Review, an dem er teilnimmt, an Stand.
• Darauf warten, ein Mandat zu bekommen. Mandate werden genommen, indem man mit einer Wachstumsthese und dem Finanzmodell dahinter auftritt und oft genug recht hat, dass die Leute aufhören, nach dem Modell zu fragen.
• Brand und Performance als konkurrierende Budgets behandeln. Brand senkt über die Zeit die Kosten von Performance; Performance bezahlt die Geduld, die Brand erfordert. Unternehmen, die sich für eines entscheiden, managen meist ein Cash-Problem und nennen es Strategie.