Fondations et concepts clés du positionnement concurrentiel

Si votre marque ne peut pas répondre à « pourquoi vous et pas eux » en une phrase claire, vous n'avez pas de stratégie de positionnement. Vous avez une signature. C'est la leçon de vocabulaire du module : frame of reference, point de différence, catégorie, posture de challenger. Tout ce qui suit (cartographier un marché, choisir le frame dans lequel se battre, tenir une position face à un attaquant par le prix) suppose que vous savez employer ces quatre termes avec précision et que votre responsable produit leur donne le même sens. La plupart des débats internes sur le positionnementpositionnementL'espace mental que vous voulez occuper dans l'esprit de votre client cible, par rapport aux alternatives.Voir la définition complète → ne sont pas des désaccords de stratégie. Ce sont deux personnes qui emploient « catégorie » dans deux sens différents sans que ni l'une ni l'autre le remarque.

Positionnement concurrentiel : la définition exacte

Le positionnement concurrentiel est le choix délibéré de la place distincte que votre marque occupe dans l'esprit d'un client cible précis, relativement aux alternatives que ce client achèterait sinon. Le mot porteur est « relativement ». On ne se positionne pas dans le vide. On se positionne contre quelque chose. Al Ries et Jack Trout, dans Positioning: The Battle for Your Mind (1981), le disent sans détour : le champ de bataille est l'esprit, pas le marché. Les clients ne jugent pas votre produit sur ses mérites absolus. Ils le posent sur une étagère mentale à côté d'une poignée de substituts et décident à partir de là. La décision de positionnement, c'est quelle étagère, et si vous pouvez la posséder avant quelqu'un d'autre.

Le positionnement comporte trois composantes obligatoires qui ne fonctionnent qu'ensemble :

• La cible : un segment de clientèle précis avec un problème nommé et décrivable, pas une tranche démographique
• Le frame of reference : l'ensemble des alternatives auxquelles le client vous compare réellement, y compris ne rien faire
• Le point de différence : la seule chose que vous faites mieux que toutes les alternatives de ce frame, et que la cible place haut dans ses critères d'achat

Un quatrième élément, la reason to believe, est la preuve qui rend le point de différence crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →édible : un mécanisme, un historique, un avantage structurel de coût. Ratez la cible et vous êtes pertinent pour tout le monde et convaincant pour personne. Ratez le frame et vous gagnez un débat que le client n'avait pas.

Sous-concept 1 : les frames of reference ne sont pas optionnels

Votre frame of reference dit au client comment penser à vous avant qu'il ne vous évalue. Quand Slack a été lancé publiquement en 2013, Stewart Butterfield a choisi de se positionner contre l'email plutôt que contre d'autres produits de chat d'équipe comme HipChat ou Campfire. Son mémo interne de cette année-là, « We Don't Sell Saddles Here », défendait l'idée que l'entreprise vendait un changement dans la manière dont les organisations communiquent, pas une liste de fonctionnalités de chat. Ce choix a fait sortir Slack d'une petite ligne budgétaire « chat » pour le placer au cœur des dépenses de communication en entreprise. Slack annonçait 10 millions d'utilisateurs actifs quotidiens en janvier 2019, et Salesforce a accepté de le racheter en décembre 2020 pour environ 27 milliards de dollars. Positionné contre d'autres applications de chat, le plafond aurait été une fraction de ce montant, parce que le budget de comparaison en aurait été une fraction.

SOUS-CONCEPT 2 : UN POINT DE DIFFÉRENCE DOIT ÊTRE À LA FOIS VRAI ET VALORISÉ

Un point de différence ne fonctionne que si deux conditions sont réunies en même temps : vous le délivrez réellement, et la cible le place tout en haut de ses critères de décision. Ryanair délivre le « tarif le plus bas » structurellement, pas rhétoriquement. Un seul type d'appareil, des aéroports secondaires aux créneaux moins chers, une utilisation quotidienne élevée des avions et des frais dégroupés du prix du siège alimentent tous la même promesse. Sur son exercice 2019, la compagnie a transporté environ 140 millions de passagers à un tarif moyen de l'ordre de 40 €, avec à peu près un tiers du chiffre d'affaires provenant des services annexes plutôt que du billet lui-même.

Notez ce que la même promesse produit sur un autre segment. Un voyageur d'affaires qui valorise l'accès au salon et un billet flexible lit le point de différence de Ryanair comme un avertissement. C'est le test qui fonctionne correctement, pas qui échoue. Un point de différence que tous les segments apprécient est en général une exigence de catégorie déguisée en différenciateur.

Sous-concept 3 : catégorie et posture de challenger

Catégorie et frame of reference sont liés mais ne sont pas la même chose, et les confondre fait de vrais dégâts. Le frame of reference est l'ensemble de comparaison dans la tête du client. La catégorie est l'étiquette sur laquelle le marché s'est accordé pour désigner un groupe de produits : « compagnie low-cost », « messagerie d'équipe », « location de voitures ». Les catégories viennent avec des attentes par défaut, des fourchettes de prix par défaut et des concurrents par défaut. Entrer dans une catégorie existante vous achète une compréhension immédiate et vous fait hériter de son plafond de prix. En nommer une nouvelle vous coûte des années d'évangélisation et vous donne la possibilité de fixer les critères.

Une posture de challenger est un positionnement défini explicitement contre un leader nommé ou évident : vous acceptez le frame of reference du leader, puis vous revendiquez l'extrémité opposée d'un attribut que le leader ne peut pas posséder de façon crédible. Avis l'a fait en 1962 avec la formule « We're only No. 2 in rent a cars. So why go with us? We try harder. » Hertz a gardé le frame (location de voitures, mesurée à l'échelle) et Avis a pris l'attribut que l'échelle rend difficile à revendiquer : l'attention portée au client. La posture est peu coûteuse en termes média parce que le leader a déjà appris au marché ce qu'est la catégorie. Elle est coûteuse autrement : vous avez concédé que l'axe du leader est le bon, et vous avez rendu votre identité dépendante de sa position.

Sous-concept 4 : statement de positionnement vs signature

Un statement de positionnement est un document stratégique interne, pas un texte publicitaire. La structure : pour [cible], [marque] est le [frame of reference] qui [point de différence], parce que [reason to believe]. Il est écrit pour que marketing, produit, ventes et pricing en débattent puis s'accordent. La signature est une expression de ce statement tournée vers le client, et elle est jetable d'une manière que le statement n'est pas. Avis a fait tourner « We try harder » pendant des décennies, mais le statement qui le sous-tendait (deuxième acteur du marché, client affaires attaché à l'expérience au comptoir, intensité de service comme différence) est ce qui indiquait à l'entreprise comment staffer un comptoir et quoi corriger en premier. Confondez les deux et vos équipes débattront de la formulation pendant que la question stratégique, le frame dans lequel vous concourez, reste sans réponse.

Cas réels avec des chiffres

Cas 1 : Avis contre Hertz, 1962

Avis perdait de l'argent depuis 13 années consécutives quand Doyle Dane Bernbach a repris le budget. Robert Townsend, alors à la tête de l'entreprise, a accepté une campagne qui affirmait que l'entreprise était deuxième. Avis a publié un bénéfice l'année suivante, le premier en plus d'une décennie, et sa part du marché américain de la location a grimpé sensiblement au cours des années qui ont suivi, Hertz restant plus gros en valeur absolue. Le contenu stratégique : le frame of reference a été emprunté intact au leader, et le point de différence était un point que Hertz ne pouvait pas contre-revendiquer sans paraître absurde.

Cas 2 : Ryanair choisissant une catégorie plutôt qu'une comparaison

Ryanair s'est restructurée vers 1990-1991 sur un modèle explicitement low-fare, puis a passé trois décennies à refuser de concourir sur les attributs de service. Plutôt que de se positionner comme une version moins chère d'Aer Lingus ou de British Airways, elle a construit son frame autour du voyage non effectué : le car, le train, rester chez soi. En 2019, elle transportait plus de passagers que toute autre compagnie européenne. La leçon au niveau des fondations est que le frame of reference détermine qui sont vos concurrents, et le frame de Ryanair a mis une compagnie d'autocars dans l'ensemble de comparaison.

Cas 3 : Slack et le coût du frame que l'on choisit

Le frame « email » de Slack lui a donné de la marge de prix et un pitch facile pour les dirigeants, et il lui a aussi créé une obligation. Dès que vous dites à un DSI que vous remplacez l'email, les intégrations, la recherche, la rétention et la conformité cessent d'être des items de roadmap pour devenir des prérequis. Le frame que vous choisissez fixe les conditions d'entrée que vous devez remplir avant que votre point de différence ne soit écouté.

Actions pour le CMO

• Rédigez votre statement de positionnement sur les quatre éléments (cible, frame of reference, point de différence, reason to believe) et montrez-le séparément à votre CFO et à votre directeur commercial. S'ils citent des concurrents différents, vous n'avez pas de frame of reference partagé, et chaque campagne est construite sur une hypothèse privée.
• Demandez à vos dix derniers acheteurs ce qu'ils ont sérieusement envisagé d'autre, avec leurs mots. Leurs réponses sont votre vrai frame of reference. Les decks concurrence internes décrivent en général le frame que l'équipe produit aimerait voir exister.
• Prenez l'objection que votre équipe commerciale entend le plus souvent. Si elle attaque directement le point de différence que vous revendiquez, soit la promesse n'est pas assez vraie, soit votre reason to believe manque. Corrigez la promesse avant de corriger le texte.

Erreurs courantes qui tuent les résultats

Erreur 1 : laisser l'équipe produit fixer le frame of reference par défaut. Les ingénieurs cadrent les produits en catégories de fonctionnalités, parce que c'est ainsi que se prennent les décisions de développement. Héritez de ce cadrage et vous concourez sur les specs face à tous ceux qui livrent la même liste de fonctionnalités. Slack a livré un produit de chat et a refusé d'être comparé à des produits de chat.

Erreur 2 : inventer une étiquette de catégorie pour laquelle le marché n'a pas de case. Nommer une catégorie n'est pas la créererLe rapport entre les interactions (likes, commentaires, partages) et le reach d'un contenu, utilisé pour mesurer la réaction de l'audience au regard du nombre de personnes touchées.Voir la définition complète →. Une nouvelle étiquette fonctionne quand les clients peuvent encore la situer par rapport à quelque chose qu'ils achètent déjà et comprendre l'échange qu'ils font. Une étiquette qui ne renvoie à rien est ignorée, et vous payez l'évangélisation sans rien obtenir en compréhension.

Erreur 3 : adopter une posture de challenger sans rien à challenger. « We try harder » ne veut dire quelque chose que parce que tout le monde savait qui était premier. Si le leader de votre frame est inconnu de votre acheteur, ou si l'attribut que vous revendiquez n'est pas un attribut sur lequel le leader est structurellement mauvais, la posture se lit comme une excuse plutôt que comme une raison de changer.