Grundlagen und Kernkonzepte der Wettbewerbspositionierung

Wenn Ihre Marke die Frage „Warum Sie und nicht die anderen?" nicht in einem klaren Satz beantworten kann, haben Sie keine Positionierungsstrategie. Sie haben einen Claim. Das ist die Vokabellektion dieses Moduls: frame of reference, point of difference, Kategorie, Challenger-Haltung. Alles Weitere (einen Markt mappen, das Frame wählen, in dem man kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ämpft, eine Position gegen einen Preisangreifer halten) setzt voraus, dass Sie diese vier Begriffe präzise verwenden und dass Ihr Product Lead dasselbe darunter versteht. Die meisten Positionierungsdebatten in Unternehmen sind keine Meinungsverschiedenheiten über Strategie. Es sind zwei Leute, die „Kategorie" unterschiedlich meinen, ohne dass es einem von beiden auffällt.

Wettbewerbspositionierung: die eigentliche definition

Wettbewerbspositionierung ist die bewusste Entscheidung darüber, wie Ihre Marke im Kopf eines bestimmten Zielkunden einen eigenen Platz besetzt, und zwar relativ zu den Alternativen, die dieser Kunde sonst kaufen würde. Das tragende Wort ist „relativ". Sie positionieren nicht im luftleeren Raum. Sie positionieren gegen etwas. Al Ries und Jack Trout formulieren es in PositioningPositioningDer mentale Platz, den Ihre Marke im Kopf der Zielkunden im Vergleich zu den Alternativen einnehmen soll.Vollständige Definition ansehen →: The Battle for Your Mind (1981) unmissverständlich: das Schlachtfeld ist der Kopf, nicht der Markt. Kunden beurteilen Ihr Produkt nicht nach absoluten Vorzügen. Sie stellen es im Kopf ins Regal neben eine Handvoll Substitute und entscheiden von dort aus. Die Positionierungsentscheidung lautet: welches Regal, und ob Sie es besetzen können, bevor es jemand anderes tut.

Positionierung hat drei zwingende Bestandteile, die nur zusammen funktionieren:

• Target: ein spezifisches Kundensegment mit einem benannten, beschreibbaren Problem, keine demografische Spanne
• Frame of reference: die Menge der Alternativen, mit denen der Kunde Sie tatsächlich vergleicht, inklusive „nichts tun"
• Point of difference: das eine, was Sie innerhalb dieses Frames besser können als jede Alternative, und was das Target in seinen Kaufkriterien weit oben führt

Ein vierter Bestandteil, der reason to believe, ist der Beleg, der den point of difference glaubwürdig macht: ein Mechanismus, ein Track Record, ein struktureller Kostenvorteil. Verfehlen Sie das Target, sind Sie für alle relevant und für niemanden überzeugend. Verfehlen Sie das Frame, gewinnen Sie eine Diskussion, die der Kunde gar nicht geführt hat.

Unterkonzept 1: frames of reference sind nicht optional

Ihr frame of reference sagt dem Kunden, wie ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → über Sie denken soll, bevor er Sie bewertet. Als Slack 2013 öffentlich startete, entschied sich Stewart Butterfield für eine Positionierung gegen E-Mail statt gegen andere Team-Chat-Produkte wie HipChat oder Campfire. Sein internes Memo aus jenem Jahr, „We Don't Sell Saddles Here", argumentierte, das Unternehmen verkaufe eine Veränderung in der Art, wie Organisationen kommunizieren, und keine Liste von Chat-Features. Diese Entscheidung holte Slack aus einem kleinen Chat-Budgetposten heraus und mitten in die Ausgaben für Kommunikation am Arbeitsplatz hinein. Slack meldete bis Januar 2019 10 Millionen täglich aktive Nutzer, und Salesforce erklärte sich im Dezember 2020 bereit, das Unternehmen für rund 27 Milliarden Dollar zu kaufen. Gegen andere Chat-Apps positioniert wäre die Decke ein Bruchteil davon gewesen, weil das Vergleichsbudget ein Bruchteil davon gewesen wäre.

Unterkonzept 2: points of difference müssen wahr und geschätzt sein

Ein point of difference funktioniert nur, wenn zwei Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind: Sie liefern ihn tatsächlich, und das Target führt ihn ganz oben in seinen Entscheidungskriterien. Ryanair liefert „niedrigster Preis" strukturell, nicht rhetorisch. Ein einziger Flugzeugtyp, Sekundärflughäfen mit günstigeren Slots, hohe tägliche Flugzeugauslastung und vom Sitzpreis entkoppelte Gebühren zahlen alle auf dieselbe Behauptung ein. Im Geschäftsjahr 2019 beförderte die Airline rund 140 Millionen Passagiere zu einem Durchschnittspreis im Bereich von 40 €, wobei etwa ein Drittel des Umsatzes aus Zusatzleistungen statt aus dem Ticketpreis selbst stammte.

Beachten Sie, was dieselbe Behauptung mit einem anderen Segment macht. Ein Geschäftsreisender, der Lounge-Zugang und ein flexibles Ticket schätzt, liest Ryanairs point of difference als Warnung. Das ist der Test, der korrekt funktioniert, nicht der Test, der scheitert. Ein point of difference, den jedes Segment mag, ist meist eine Kategorieanforderung im Kostüm eines Differenzierers.

Unterkonzept 3: kategorie und challenger-haltung

Kategorie und frame of reference hängen zusammen, sind aber nicht dasselbe, und die Verwechslung richtet echten Schaden an. Der frame of reference ist die Vergleichsmenge im Kopf eines Kunden. Die Kategorie ist das Label, auf das sich der Markt für eine Produktgruppe geeinigt hat: „Low-Cost-Carrier", „Team Messaging", „Autovermietung". Kategorien bringen Standarderwartungen, Standardpreisbänder und Standardwettbewerber mit. Der Eintritt in eine bestehende Kategorie erkauft Ihnen sofortiges Verständnis und übernimmt deren Preisobergrenze. Eine neue zu benennen kostet Sie Jahre an Aufklärungsarbeit und gibt Ihnen die Chance, die Kriterien zu setzen.

Eine Challenger-Haltung ist Positionierung, die sich ausdrücklich gegen einen benannten oder offensichtlichen Marktführer definiert: Sie akzeptieren den frame of reference des Führers und beanspruchen dann das entgegengesetzte Ende eines Attributs, das der Führer nicht glaubwürdig besetzen kann. Avis tat das 1962 mit der Zeile „We're only No. 2 in rent a cars. So why go with us? We try harder." Hertz behielt das Frame (Autovermietung, gemessen an Größe) und Avis nahm sich das Attribut, das Größe schwer beanspruchbar macht: Aufmerksamkeit. Die Haltung ist mediabezogen günstig, weil der Führer dem Markt bereits beigebracht hat, was die Kategorie ist. Sie ist auf andere Weise teuer: Sie haben eingeräumt, dass die Achse des Führers die richtige ist, und Ihre Identität von seiner Position abhängig gemacht.

Unterkonzept 4: positionierungsstatements vs. claims

Ein Positionierungsstatement ist ein internes Strategiedokument, kein Werbetext. Die Struktur: Für [Target] ist [Marke] das [frame of reference], das [point of difference], weil [reason to believe]. Es wird geschrieben, damit Marketing, Product, Sales und Pricing darüber streiten und sich dann einigen. Der Claim ist ein kundenseitiger Ausdruck davon, und er ist austauschbar, wie es das Statement nicht ist. Avis fuhr „We try harder" jahrzehntelang, aber das darunterliegende Statement (zweitgrößter Anbieter, Geschäftsmieter, dem das Erlebnis am Schalter wichtig ist, Serviceintensität als Unterschied) sagte dem Unternehmen, wie es einen Schalter besetzt und was es zuerst repariert. Verwechseln Sie beides, diskutieren Ihre Teams über Formulierungen, während die strategische Frage, in welchem Frame Sie antreten, unbeantwortet bleibt.

Praxisfälle mit zahlen

Fall 1: Avis gegen Hertz, 1962

Avis hatte 13 Jahre in Folge Verluste geschrieben, als Doyle Dane Bernbach den Etat übernahm. Robert Townsend, damals Unternehmenschef, akzeptierte eine Kampagne, die feststellte, das Unternehmen sei die Nummer zwei. Avis wies im Folgejahr einen Gewinn aus, den ersten seit mehr als einem Jahrzehnt, und sein Anteil am US-Mietwagenmarkt stieg in den folgenden Jahren deutlich, während Hertz in absoluten Zahlen größer blieb. Der strategische Gehalt: Der frame of reference wurde unverändert vom Führer übernommen, und der point of difference war einer, den Hertz nicht für sich beanspruchen konnte, ohne absurd zu klingen.

Fall 2: Ryanair wählt eine Kategorie statt eines Vergleichs

Ryanair strukturierte sich um 1990 bis 1991 auf ein explizites Low-Fare-Modell um und weigerte sich dann drei Jahrzehnte lang, über Service-Attribute zu konkurrieren. Statt sich als günstigere Version von Aer Lingus oder British Airways zu positionieren, baute es sein Frame um die nicht angetretene Reise: den Bus, den Zug, das Zuhausebleiben. Bis 2019 beförderte es mehr Passagiere als jede andere europäische Airline. Die Lehre auf Grundlagenniveau: Der frame of reference bestimmt, wer Ihre Wettbewerber sind, und Ryanairs Frame setzte ein Busunternehmen in die Vergleichsmenge.

Fall 3: Slack und die Kosten des gewählten Frames

Slacks E-Mail-Frame verschaffte dem Unternehmen Preisspielraum und einen einfachen Pitch für Führungskräfte, und es brachte auch eine Verpflichtung mit. Sobald Sie einem CIO sagen, dass Sie E-Mail ersetzen, sind Integrationen, Suche, Aufbewahrung und Compliance keine Roadmap-Punkte mehr, sondern Table Stakes. Das Frame, das Sie wählen, setzt die Eintrittsanforderungen, die Sie erfüllen müssen, bevor Ihr point of difference überhaupt Gehör findet.

CMO action items

• Schreiben Sie Ihr Positionierungsstatement entlang der vier Elemente (Target, frame of reference, point of difference, reason to believe) und zeigen Sie es Ihrem CFO und Ihrem Vertriebsleiter getrennt voneinander. Nennen sie unterschiedliche Wettbewerber, haben Sie keinen abgestimmten frame of reference, und jede Kampagne baut auf einer privaten Annahme auf.
• Fragen Sie Ihre zehn jüngsten Käufer in deren eigenen Worten, was sie sonst ernsthaft in Betracht gezogen haben. Ihre Antworten sind Ihr realer frame of reference. Interne Wettbewerbsdecks beschreiben meist das Frame, das sich das Produktteam wünscht.
• Nehmen Sie den Einwand, den Ihr Vertrieb am häufigsten hört. Greift er Ihren behaupteten point of difference direkt an, ist entweder die Behauptung nicht wahr genug oder Ihr reason to believe fehlt. Reparieren Sie die Behauptung, bevor Sie den Text reparieren.

Häufige fehler, die ergebnisse zerstören

Fehler 1: das Produktteam standardmäßig den frame of reference setzen lassen. Entwickler framen Produkte in Feature-Kategorien, weil so Build-Entscheidungen getroffen werden. Übernehmen Sie dieses Framing, konkurrieren Sie über Specs mit jedem, der dieselbe Feature-Liste ausliefert. Slack lieferte ein Chat-Produkt aus und weigerte sich, mit Chat-Produkten verglichen zu werden.

Fehler 2: ein Kategorie-Label erfinden, für das der Markt keinen Platz hat. Eine Kategorie zu benennen ist nicht dasselbe, wie eine zu schaffen. Ein neues Label funktioniert, wenn Kunden es weiterhin gegen etwas stellen können, das sie bereits kaufen, und verstehen, welchen Tausch sie vornehmen. Ein Label, das auf nichts verweist, wird ignoriert, und Sie zahlen für die Aufklärung, ohne Verständnis vorweisen zu können.

Fehler 3: eine Challenger-Haltung einnehmen, ohne dass es etwas zu challengen gibt. „We try harder" bedeutet nur etwas, weil jeder wusste, wer die Nummer eins war. Ist der Führer in Ihrem Frame Ihrem Käufer unbekannt, oder ist das Attribut, das Sie beanspruchen, keines, in dem der Führer strukturell schlecht ist, liest sich die Haltung als Ausrede statt als Grund zu wechseln.