Anwendung in der Praxis: Marketingwert gegenüber Board und CFO kommunizieren

2019 stellte sich Simon Peel, Global Media Director von Adidas, auf eine Branchenkonferenz und sagte laut, was die meisten Marketingorganisationen verschweigen: Das Unternehmen hatte rund 77 % seiner Mediagelder in Performance und 23 % in Brand gesteckt, und der Split war falsch. Die Zahl, die ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → als näher am Richtigen bezeichnete, lautete 60 % Brand, 40 % Performance. Am Markt hatte sich nichts verändert. Adidas hatte sich endlich richtig gemessen, mochte die Antwort nicht und musste den Investment Case dann zweimal neu begründen: einmal intern mit Finance, einmal öffentlich. Genau dieser Fall ist Gegenstand dieser Lektion.

Wie aus einer belastbaren Zahl die falsche Zahl wurde

Adidas war nicht nachlässig gewesen. Das Performance-Budget war das, was sich im Unternehmen am leichtesten rechtfertigen ließ. Last-Click-AttributionAttributionEin Framework, das den Touchpoints, die zu einer Conversion beigetragen haben, Credit zuweist, damit Sie messen können, welche Kanäle und Interaktionen tatsächlich Ergebnisse bringen.Vollständige Definition ansehen → lieferte binnen Tagen eine saubere Umsatzzahl pro Euro, gekoppelt an E-Commerce-Transaktionen, in Systemen, die Finance bereits abgestimmt hatte. Brand-Spend lieferte nichts in dieser Form. Angesichts der Entscheidungskriterien aus der Grundlagenlektion war die Drift nahezu mechanisch: Geld wandert in den Kanal, der seine Arbeit belegen kann, Quartal für Quartal, bis der Split, den niemand gewählt hat, der Split ist, den Sie haben.

Zwei Fehler verstärkten sich. Das Attributionsmodell schrieb Digital die Nachfrage zu, die Brand-Aktivitäten erzeugt hatten. Und Adidas optimierte gegen E-Commerce-Umsatz zu einem Zeitpunkt, an dem E-Commerce 2018 rund 1,6 Mrd. € von 21,9 Mrd. € Konzernumsatz ausmachte, also etwa 7 %. Die überwiegende Mehrheit der Verkäufe lief über Wholesale-Partner und eigene Retail-Flächen, wo kein Klick den Kauf erfasst. Das Unternehmen justierte die messbaren sieben Prozent und nahm an, die anderen 93 würden folgen.

Die interne Neuverhandlung

Ökonometrische Modellierung zeigte, dass markenbildende Arbeit, Fernsehen eingeschlossen, Umsätze trieb, die das Last-Click-Modell der Performance zugeschrieben hatte. Dieses Ergebnis macht das Gespräch mit Finance schwieriger, nicht leichter. Sie bitten einen CFO, Geld von einer Position mit schnellem, zählbarem Return abzuziehen und auf eine Position zu legen, deren Return über Quartale geschätzt wird, mit einem Konfidenzintervall statt einer Quittung.

Das Argument, das in diesem Raum überlebt, lautet nicht „Marke ist wichtig“. Es lautet: Die Zahl, die Sie bisher genehmigt haben, misst das Falsche, hier ist die Größe des Fehlers, und hier ist, was die korrigierte Zahl mit den Returns macht, von denen Sie dachten, Sie würden sie einkaufen. So gerahmt ist es eine Umklassifizierung vergangener Ausgaben, keine neue Forderung, und es nutzt die Payback- und Mix-Modelle aus der Frameworks-Lektion, statt sie von vorn zu begründen.

Ein Grenzfall lohnt die Vorbereitung. Wenn Sie ein Mix-Modell erstmals vor ein Board bringen, bitten Sie es, ein neues Messinstrument genau in dem Moment zu akzeptieren, in dem Sie es um die Akzeptanz eines unerfreulichen Ergebnisses bitten. Der Widerstand richtet sich gegen das Modell, nicht gegen das Geld. Board-Mitglieder werden fragen, wer es gebaut hat, was es über Baseline-Umsätze annimmt und warum es dem Dashboard widerspricht, das ihnen letztes Quartal gezeigt wurde. Der Weg hindurch ist die Reihenfolge: Modell, Datenfenster und Annahmen mit dem CFO abstimmen, bevor die Ergebnisse existieren. Ist die Methode abstrakt abgezeichnet, ist die Antwort an dem Tag, an dem sie unbequem wird, nicht mehr verhandelbar.

Der Preis, es öffentlich zu sagen

Peels Aussagen wurden binnen eines Tages von der Fachpresse aufgegriffen und werden Jahre später noch zitiert. Die eigene Fehlallokation öffentlich zu machen, ist ein bewusster Handel. Sie setzen damit einen Benchmark, gegen den Sie sich nun bewegen müssen, Sie liefern jeder Agentur im Markt eine Pitch-Zeile, und Sie geben Equity-Analysten eine Frage für den nächsten Results Call. Adidas ging diesen Handel ein, weil eine Korrektur dieser Größe ohnehin durchsickert und es weit schlechter ist, als Zweiter über den eigenen Fehler zu sprechen, als als Erster.

Die Folge zweiter Ordnung wird von CMOs unterschätzt. Sobald Ihre Funktion öffentlich gesagt hat, dass ihre eigenen Zahlen falsch waren, trägt jede weitere Zahl eine zusätzliche Beweislast. Die nächste Budgetdiskussion beginnt mit „Woher wissen Sie es diesmal?“ Antworten Sie darauf im gleichen Atemzug wie auf das Eingeständnis: das Modell benennen, angeben, wie oft Sie es neu rechnen, und die Schwelle nennen, bei der Sie die Entscheidung wieder umkehren würden. Eine Reallokation mit veröffentlichter Umkehrbedingung liest sich als Governance. Eine ohne liest sich als eine neue Meinung, die eine alte ersetzt.

Das Gegenbeispiel: wenn die Antwort in die andere Richtung läuft

Uber, 2017. Kevin Frisch, damals verantwortlich für Performance Marketing, schaltete rund 100 Mio. $ digitale Werbung pro Jahr ab, großteils App-Install-Spend, und die Installs bewegten sich kaum. Uber verklagte später seine Mobile-Agentur Fetch Media wegen Ausgaben, die es für betrügerisch oder nicht attribuierbar hielt.

Strukturell ist das derselbe Defekt wie bei Adidas: ein Attributionsmodell, das die falsche Ursache belohnt. Die Schlussfolgerung ist die umgekehrte. Das Modell von Adidas überzeichnete Performance, weil Brand die Nachfrage erzeugt hatte, die Digital dann einsammelte. Ubers Modell überzeichnete Performance, weil organische Nachfrage nach einer kategoriedefinierenden App bereits existierte und ohnehin konvertiert hätte. Eine Korrektur verschob Spend. Die andere löschte ihn.

Ein Board, das eine der beiden Geschichten kennt, wird fragen, welcher Fall Sie sind, und „wir glauben, der erste“ ist keine Antwort. Der Test ist in beiden Fällen derselbe und günstig genug, dass Finance ihn genehmigt: den Spend irgendwo abschalten. Gematchte Geografien, ein Dark Market, eine Holdout-Periode, die lang genug ist, um den Kaufzyklus abzudecken. Ein Experiment, das einen Bruchteil eines Quartalsmediabudgets kostet und ein Ergebnis liefert, das niemand bestreiten kann, ist im Board-Meeting mehr wert als jedes Modell-Output.

Was die Umverteilung tatsächlich gebracht hat, und wer sie eingesammelt hat

Adidas erhöhte nach 2019 die Brand-Investitionen, und im Plan „Own the Game“ von 2021 stand Marketinginvestition neben Direct-to-Consumer als benannter Growth-Hebel statt als zu verteidigende Kostenposition. Darin steckt ein Timing-Problem. Brand-Geld, das in Jahr eins neu begründet wird, zeigt sich in den Jahren zwei und drei, jenseits des Horizonts, in dem die meisten Boards arbeiten, und oft jenseits der Amtszeit der Führungskraft, die das Argument gebracht hat. Adidas wechselte Anfang 2023 den CEO, mitten in dem Zeitraum, in dem sich die Umverteilung auszahlen sollte. Wer dieses Argument gewinnt, kann es häufig nicht selbst verbuchen.

Die praktische Antwort ist, Zwischenmarker zuzusagen, die ein Board nach sechs und zwölf Monaten prüfen kann, auch wenn der Umsatz-Case über 24 bis 36 Monate läuft: ungestützte Bekanntheit in Prioritätsmärkten, Anteil an Branded Search, die Base-Sales-Komponente im Mix-Modell, Wholesale-Sell-through in Territorien, in denen der Brand-Spend zuerst stieg. Ohne diese Checkpoints wird die Reallokation im ersten schlechten Quartal still zurückgedreht, weil Performance Marketing die einzige Position ist, die man am Freitag kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ürzen und deren Margeneffekt man am Montag sehen kann.

CMO-MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßnahmen

• Ermitteln Sie Ihren eigenen Split. Nehmen Sie das letzte vollständige Jahr an Mediainvestitionen und teilen Sie es in Demand Capture und Demand CreationDemand CreationNachfrage für das eigene Angebot schaffen und anregen, häufig vor dem eigentlichen Kaufprozess, um Interesse und Bekanntheit zu erzeugen, bevor Interessenten kaufbereit sind.Vollständige Definition ansehen →, dann sagen Sie laut, wie das Verhältnis lautet und ob es je jemand gewählt hat. Die meisten CMOs stellen fest, wie Adidas, dass die Zahl eine Anhäufung kleiner, jeweils vertretbarer Entscheidungen ist und keine Entscheidung.
• Prüfen Sie, welchen Anteil am Unternehmensumsatz Ihre primäre Optimierungsmetrik überhaupt abdeckt. Wenn Sie gegen E-Commerce optimieren und E-Commerce ein Zehntel des Geschäfts ist, schreiben Sie diesen Anteil auf die Folie, bevor der CFO ihn findet.
• Entwerfen Sie in diesem Quartal einen Abschalttest, stimmen Sie die Auswertungsmethode vor dem Start mit Finance ab, und legen Sie das Ergebnis dem Board vor, wie auch immer es ausfällt.

Typische Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Den korrigierten Split als Forderung nach mehr Geld präsentieren. Das Argument von Adidas funktionierte, weil es darum ging, wo bestehendes Geld liegt und was vergangene Returns wirklich wert waren. Bündeln Sie eine Umverteilung mit einer Budgeterhöhung, und das Board lehnt beides ab.
• Das Modell an dem Tag zur neuen Information machen, an dem es auch das Ergebnis ist. Lassen Sie die Methodik genehmigen, solange die Antwort noch unbekannt ist.
• Den Fehler eingestehen, ohne eine Monitoring-Zusage anzuhängen. Boards verzeihen eine falsche Allokation, die durch bessere Messung entdeckt wurde. Sie verzeihen keine Funktion, die ihre Sicht immer wieder revidiert, ohne zu sagen, woran sie erkennt, dass sie wieder falsch liegt.
• Einen Abschalttest als Eingeständnis behandeln, dass der Spend wertlos sein könnte. Ihn abzulehnen sagt dem CFO, dass Sie die Antwort schon vermuten.