CMO-Playbook & fortgeschrittene Taktiken für die Kommunikation mit Board und CFO

In dem Moment, in dem ein Unternehmen groß genug ist, dass ein aktivistischer Fonds eine Position aufbaut, hört das Marketingbudget auf, eine interne Verhandlung zu sein, und wird zu einer öffentlichen Zahl. 2017 baute Trian Partners eine Beteiligung von rund 3,5 Mrd. $ an Procter & Gamble auf und führte einen Proxy Fight, der beide Seiten zweistellige Millionenbeträge kostete. Teil von Trians Argumentation war, dass P&Gs Ausgaben, Marketing ausdrücklich eingeschlossen, kein Wachstum einkauften. Die Abstimmung war so knapp, dass eine Neuauszählung nötig war, und P&G nahm Nelson Peltz in sein Board auf. Jede Marketingzusage, die danach in Cincinnati gemacht wurde, wurde vor jemandem gemacht, der dafür bezahlt wird, sie zu überprüfen.

Auf dieser Flughöhe arbeitet diese Lektion. Wer im Board sitzt und wie ein CFO einen Vorschlag prüft, ist inzwischen geklärt, ebenso die Methode, mit der die Zahlen aufgebaut werden. Was jetzt folgt, ist das, was passiert, wenn diese Zahlen das Haus verlassen.

Teilkonzept 1: Eine veröffentlichte Zahl ist ein Boden, keine Prognose

Eine interne Prognose lässt sich im Dienstagsmeeting revidieren. Eine Zahl, die in einem Earnings Call ausgesprochen, in einem Investor-Day-Deck abgedruckt oder einem Fachtitel gegenüber genannt wird, ist eine Zahl, die Ihnen über mehrere Quartale gehört, und jemand mit dem Transkript wird sie Ihnen vorlesen. Drei Tests, bevor Sie eine Marketingzahl nach außen geben: KKDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen Sie sie in zwölf Monaten auf demselben Weg aus denselben Quelldaten erzeugen; hält sie einem Mediamarkt stand, der sich um 20 % gegen Sie bewegt; und können Sie eine Verfehlung erklären, ohne Ihr eigenes Modell dafür verantwortlich zu machen.

Effizienzzusagen sind die gefährlichste Sorte, weil sie asymmetrisch sind. Wenn Sie verkünden, dass Sie 100 Mio. $ Verschwendung entfernt haben und das Wachstum gehalten hat, haben Sie zugleich verkündet, dass die Verschwendung existierte. Die nächste Frage lautet, wo der Rest davon steckt, und sie kommt danach in jedem Quartal, für immer. Es gibt keine Version dieser Geschichte, in der Sie einmal Anerkennung bekommen und dann weitermachen.

Teilkonzept 2: Schlichtung unter einem Margenmandat

Wenn ein Board ein Ziel für die operative Marge vorgibt, darf der CMO nicht über das Ob diskutieren. Sie wählen die Reihenfolge, und die Reihenfolge ist die gesamte Arbeit. Die meisten Marketingpositionen haben Ausstiegskosten: Verträge, Kündigungsfristen, Personalgespräche, Kündigungsklauseln in Sponsorings. Die eine Position, die das in der Regel nicht hat, ist Brand und Upper Funnel, also kommt sie zuerst dran. Ihr Payback ist zugleich der längste, also geht zwei oder drei Quartale lang nichts sichtbar kaputt. Dann dünnt die PipelinePipelineAlle aktiven Verkaufschancen über die Phasen des Vertriebsprozesses hinweg, zusammen mit ihrem gesamten potenziellen Wert und ihrer Abschlusswahrscheinlichkeit.Vollständige Definition ansehen → Coverage im Q4 aus, und niemand im Raum bringt das mit einer Entscheidung aus Q1 in Verbindung.

Die Verteidigung besteht darin, die Warnung zu datieren. Halten Sie die erwartete Verzögerung schriftlich fest, im selben Dokument wie die Kürzung, mit Nennung des Quartals, in dem Sie den Effekt erwarten, und des Frühindikators, der ihn zuerst zeigt. Im Nachhinein verschickt, ist dieselbe Analyse eine Ausrede. Vorher verschickt, macht sie Sie zur einzigen Person im Raum, die die Folge prognostiziert hat.

Teilkonzept 3: Die umgekehrte Zusage, weniger zu brauchen

Wise ging 2021 über ein Direct Listing in London an die Börse und sagt Investoren etwas Ungewöhnliches: Das Unternehmen hält seine zugrunde liegende Marge beim Vorsteuergewinn innerhalb eines angegebenen Korridors und gibt alles darüber über niedrigere Preise an die Kunden zurück. Die Mehrheit der Neukunden kommt über Word of Mouth statt über Paid AcquisitionPaid AcquisitionBesucher, die über bezahlte Werbung oder Sponsored Placements kommen. Sie zahlen einer Plattform dafür, Ihre Botschaft auszuspielen, statt Besuche organisch zu verdienen.Vollständige Definition ansehen →. Das Mandat des Marketings in diesem Modell ist nicht Wachstum zu jedem CACCACCustomer Acquisition Cost (CAC) sind die gesamten Sales- und Marketingausgaben geteilt durch die Zahl der in einem Zeitraum gewonnenen Neukunden. Die Kennzahl zeigt, wie effizient Sie wachsen.Vollständige Definition ansehen →, sondern zu verhindern, dass die Akquisitionskosten steigen, während das Volumen sich aufbaut.

Der Preis dieser Zusage ist, dass Sie keinen Hebel haben, um sich ein Quartal zu kaufen. Wenn die Referral-Raten nachgeben, können Sie sich nicht per Gebot zurück zur Zahl bieten, ohne ein öffentliches Preisversprechen zu brechen. Das funktioniert nur dort, wo das Produkt durch wiederholte, reibungsarme Nutzung mechanisch Referrals erzeugt. Ein Kauf mit geringer Frequenz und hohem Involvement trägt kein Versprechen im Wise-Stil, und CMOs, die das Framing ohne das zugrunde liegende Kaufverhalten übernehmen, verteidigen am Ende einen strukturell unmöglichen CAC.

Teilkonzept 4: Das Register der Überversprechen

Vier Wege, auf denen CMOs sich zu Dingen verpflichten, die sie nicht liefern können:

• Guidance auf Blended CAC geben, während eine Verschiebung Richtung Brand geplant ist. Blended CAC steigt zuerst, wenn Geld nach oben im FunnelFunnelDie Customer Journey von der Aufmerksamkeit bis zum Kauf, typischerweise Awareness, Interest, Consideration, Decision, Action, wobei sich die Zahl der Interessenten auf jeder Stufe verringert.Vollständige Definition ansehen → wandert. Sie haben sich per Guidance in die Lage gebracht, eine sich verschlechternde Zahl zu erklären, die genau der Plan ist, der funktioniert.
• Eine Payback-Periode versprechen, die von der Bruttomarge abhängt. Eine Preisentscheidung oder ein Quartal mit stärkeren Rabatten verschiebt den Payback, und diese Entscheidung hat Finance getroffen, nicht Sie. Die Verfehlung gehört trotzdem Ihnen.
• Aus neun Monaten in einer saisonal verzerrten Kategorie eine Jahreszusage hochrechnen.
• Ihren Namen an irgendetwas Wettbewerbsabhängiges hängen: Share of VoiceShare of VoiceDer Anteil Ihrer Marke am gesamten Werbe- oder Gesprächsvolumen Ihrer Kategorie, gemessen im Vergleich zu Wettbewerbern über einen definierten Zeitraum.Vollständige Definition ansehen →, Kategorieführerschaft, relatives Brand Ranking. Die Budgetentscheidung eines Wettbewerbers kann Ihre Zusage zerstören.

Fälle aus der Praxis

Fall 1: P&Gs Marc Pritchard nutzte im Januar 2017 eine IAB-Rede, um Viewability-Standards, MRC-akkreditierte Messung und Vertragstransparenz von der digitalen Supply Chain zu fordern, und handelte dann danach: Er kürzte in einem einzigen Quartal mehr als 100 Mio. $ an Digital Spend ohne erkennbaren Effekt auf das Wachstum. Bis 2018 meldete P&G rund 750 Mio. $ an eingesparten Agentur- und Produktionskosten, bei einem um mehr als die Hälfte reduzierten Agentur-Roster. Überlebensfähig auf Board-Ebene wurde das dadurch, dass jede Kürzung mit einem Mechanismus angekündigt wurde: Betrug, nicht sichtbares Inventar, doppelte Agenturebenen. Die Einsparungen lasen sich als Entfernung von Verschwendung, nicht als Entfernung von Kapazität. Diese Unterscheidung erkaufte die Option, später wieder auszugeben, und P&G erhöhte in den Folgejahren tatsächlich die Werbeinvestitionen, mit dem Argument, dass Brand plus Produktüberlegenheit das Volumen treiben. Hätte Pritchard 2017 als "Marketing ist überfinanziert" verkauft, wäre die spätere Erhöhung eine öffentliche Kehrtwende statt einer Fortsetzung gewesen.

Fall 2: Im Januar 2023, mit Elliott Management, Starboard Value, ValueAct und Inclusive Capital im Aktionärsregister, strich Salesforce rund 10 % der Belegschaft und verpflichtete sich öffentlich auf eine operative Non-GAAPGAAPDer standardisierte Satz von Rechnungslegungsregeln für konsistente, vergleichbare Abschlüsse, dominant im US-Reporting.Vollständige Definition ansehen →-Marge von 30 %. Dieses Niveau wurde vor dem zugesagten Zeitplan erreicht. Beachten Sie den Interessenkonflikt: Salesforce verkauft die Marketing- und Analytics-Software, mit der Unternehmen genau solche Argumente bauen, die eigene interne Disziplin dient also zugleich als Vertriebsargument. Lehrreich für einen CMO ist, was mit der Baseline passierte. Eine Margenzusage früh zu erreichen, gibt das Geld nicht zurück. Das reduzierte Ausgabenniveau wird zur neuen Normalität, an der jede künftige Anfrage gemessen wird, und die Marketingprogramme, die überlebten, taten das, weil sie sich pro Pipeline-Dollar statt pro ImpressionImpressionDie Gesamtzahl der Ausspielungen einer Anzeige oder eines Inhalts, unabhängig von Klicks. Jede Ausspielung zählt als eine Impression, auch bei derselben Person.Vollständige Definition ansehen → verteidigen ließen. Wenn Sie ein Kostenversprechen übererfüllen wollen, entscheiden Sie vorab, was Sie im Gegenzug verlangen, und verlangen Sie es, solange der Goodwill frisch ist.

CMO Action Items

• Schreiben Sie eine einseitige Richtlinie, die die zwei oder drei Marketingzahlen benennt, die Sie nach außen geben wollen, mit der Definitionsregel für jede. Der Test ist, ob ein Analyst, der in einem Jahr dazustößt, die Zahl aus denselben Daten reproduzieren kann, ohne Sie anzurufen.
• Bevor Sie eine Kürzung akzeptieren, schicken Sie CFO und CEO eine Notiz mit dem Quartal, in dem der Effekt landet, und dem Frühindikator, der ihn zuerst zeigt. In derselben Woche wie die Entscheidung, nicht später.
• Modellieren Sie, was der Blended CAC in den zwei Quartalen macht, nachdem Sie ein Fünftel der Ausgaben nach oben im Funnel verschoben haben, und geben Sie dann Guidance auf eine Kennzahl, die sich während der Umstellung nicht umkehrt.
• Beantworten Sie das, bevor das Board es tut: Wenn das Unternehmen sein Margenziel ein Jahr früher erreicht, was verlangen Sie dann, und welche Belege müssen Sie bis dahin gesammelt haben, um das zu verlangen?

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

Fehler 1: Guidance auf eine Zahl geben, die Sie nicht kontrollieren. Payback hängt von der Bruttomarge ab, und die Bruttomarge hängt von Preis- und Rabattentscheidungen ab, die anderswo getroffen werden. Wenn Sie sich vor Investoren auf eine Payback-Zahl festlegen, haben Sie Verantwortung für eine Variable übernommen, die das kommerzielle Team verändern kann, ohne es Ihnen zu sagen. Legen Sie sich auf die Ausgaben und die Pipeline fest; lassen Sie Finance die Margenannahme schriftlich verantworten.

Fehler 2: Die Position mit dem längsten Payback kürzen, weil sie die einzige ohne Vertrag ist. Brand- und Upper-Funnel-Ausgaben lassen sich leicht verschieben und sind teuer im Wiederanlauf, und der Schaden zeigt sich zwei oder drei Quartale später, wenn niemand nach einer Ursache sucht. Kürzen Sie stattdessen etwas mit sichtbarer kurzfristiger Konsequenz, damit der Trade-off diskutiert wird, solange die Entscheidung noch umkehrbar ist.

Fehler 3: Das Attributionsmodell mitten in einer öffentlichen Zusage ändern. Ein Re-Baselining macht jedes vorherige Quartal unüberprüfbar, und ein Board, das dieses Jahr nicht mit dem letzten abgleichen kann, schließt daraus, dass Sie etwas verbergen, ob Sie es tun oder nicht. Wenn das Modell wirklich geändert werden muss, fahren Sie zwei Quartale lang beide parallel und veröffentlichen Sie beide, einschließlich der Quartale, in denen das alte Modell Sie besser dastehen ließ.