Application concrète : communiquer la valeur du marketing au board et au CFO

En 2019, le directeur média monde d'Adidas, Simon Peel, est monté sur scène lors d'une conférence sectorielle et a dit à voix haute ce que la plupart des organisations marketing enterrent : l'entreprise investissait environ 77 % de son budget média en performance et 23 % en brand, et la répartition était mauvaise. Le chiffre qu'il a désigné comme plus juste : 60 % brand, 40 % performance. Rien n'avait changé sur le marché. Adidas s'était enfin mesuré correctement, n'avait pas aimé la réponse, et a dû ensuite réargumenter le dossier d'investissement deux fois : une fois en interne avec la finance, une fois en public. C'est cette situation que suit cette leçon.

Comment un chiffre défendable est devenu le mauvais chiffre

Adidas n'avait pas été négligent. Le budget performance était la chose la plus facile à justifier dans l'entreprise. L'attributionattributionUn framework qui attribue le crédit d'une conversion aux différents touchpoints y ayant contribué, afin de mesurer quels canaux et quelles interactions génèrent réellement des résultats.Voir la définition complète → au dernier clic produisait un chiffre de revenu net par euro en quelques jours, rattaché aux transactions e-commerce, dans des systèmes que la finance réconciliait déjà. Le brand ne produisait rien de cette forme. Compte tenu des critères de décision posés par la leçon sur les fondamentaux, la dérive était quasi mécanique : l'argent va vers le canal capable de montrer son travail, trimestre après trimestre, jusqu'à ce que la répartition que personne n'a choisie devienne la répartition que vous avez.

Deux défauts se cumulaient. Le modèle d'attribution crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →éditait le digital de la demande créée par les actions brand. Et Adidas optimisait sur le revenu e-commerce à un moment où l'e-commerce représentait environ 1,6 Md€ sur 21,9 Md€ de revenu groupe en 2018, soit à peu près 7 %. L'immense majorité des ventes passait par les partenaires wholesale et le retail propre, où aucun clic n'enregistre jamais l'achat. L'entreprise réglait les sept pour cent mesurables en supposant que les quatre-vingt-treize autres suivraient.

Réargumenter en interne

La modélisation économétrique a montré que le travail de brand-building, télévision comprise, générait des ventes que le modèle dernier clic attribuait à la performance. Ce constat rend la conversation avec la finance plus difficile, pas plus simple. Vous demandez à un CFO de déplacer de l'argent d'une ligne au retour rapide et comptabilisable vers une ligne dont le retour est estimé sur plusieurs trimestres, avec un intervalle de confiance au lieu d'un reçu.

L'argument qui survit dans cette salle n'est pas « le brand compte ». C'est : le chiffre que vous approuvez depuis des années mesure la mauvaise chose, voici l'ampleur de l'erreur, et voici ce que le chiffre corrigé fait aux retours que vous pensiez acheter. Présenté ainsi, c'est une reclassification de dépenses passées, pas une nouvelle demande, et cela s'appuie sur les modèles de payback et de mix construits dans la leçon sur les frameworks plutôt que de les réargumenter de zéro.

Un cas limite mérite d'être anticipé. La première fois que vous posez un mix model devant un board, vous lui demandez d'accepter un nouvel instrument de mesure au moment même où vous lui demandez d'accepter un résultat déplaisant. La contestation portera sur le modèle, pas sur l'argent. Les administrateurs demanderont qui l'a construit, ce qu'il suppose sur les ventes de base, et pourquoi il contredit le dashboard qu'on leur a montré le trimestre dernier. La sortie, c'est le séquencement : valider le modèle, la fenêtre de données et les hypothèses avec le CFO avant que les résultats existent. Une fois la méthode validée dans l'abstrait, la réponse n'est pas négociable le jour où elle devient gênante.

Le coût du dire en public

Les propos de Peel ont été repris par toute la presse professionnelle en une journée et sont encore cités des années plus tard. Rendre publique sa propre mauvaise allocation est un arbitrage assumé. Cela fixe un benchmark contre lequel vous êtes désormais engagé à progresser, cela offre une accroche commerciale à toutes les agences du marché, et cela donne aux analystes actions une question pour la prochaine publication de résultats. Adidas a accepté cet arbitrage parce qu'une correction de cette ampleur finit par fuiter de toute façon, et être la deuxième partie à décrire sa propre erreur est bien pire qu'être la première.

La conséquence de second ordre est celle que les CMO sous-estiment. Dès que votre fonction a déclaré publiquement que ses propres chiffres étaient faux, chaque chiffre suivant porte une charge de preuve supplémentaire. La prochaine discussion budgétaire s'ouvre sur « comment savez-vous que cette fois c'est bon ? ». Répondez-y dans le même souffle que l'aveu : nommez le modèle, dites à quelle fréquence vous le relancerez, et énoncez le seuil qui vous ferait inverser la décision à nouveau. Une réallocation avec une condition de réversibilité publiée se lit comme de la gouvernance. Sans elle, elle se lit comme une nouvelle opinion qui remplace l'ancienne.

Le contre-exemple : quand la réponse va dans l'autre sens

Uber, 2017. Kevin Frisch, alors responsable du marketing performance, a coupé environ 100 M$ de publicité digitale annuelle, en grande partie du spend d'app-install, et les installs ont à peine bougé. Uber a ensuite poursuivi son agence mobile, Fetch Media, pour des dépenses qu'il estimait frauduleuses ou non attribuables.

Structurellement, c'est le même défaut que chez Adidas : un modèle d'attribution qui crédite la mauvaise cause. La conclusion est inverse. Le modèle d'Adidas surestimait la performance parce que le brand avait créé la demande que le digital récoltait ensuite. Celui d'Uber la surestimait parce qu'une demande organique pour une app qui définissait sa catégorie existait déjà et aurait converti de toute façon. Une correction a déplacé du spend. L'autre l'a supprimé.

Un board qui a lu l'une ou l'autre histoire demandera lequel des deux cas vous êtes, et « on pense que c'est le premier » n'est pas une réponse. Le test est le même dans les deux cas et suffisamment peu coûteux pour que la finance l'approuve : coupez le spend quelque part. Zones géographiques appariées, un marché en dark, une période de holdout assez longue pour couvrir le cycle d'achat. Une expérimentation qui coûte une fraction d'un trimestre de média et produit un résultat que personne ne peut contester vaut plus en conseil d'administration que n'importe quelle sortie de modèle.

Ce que le rééquilibrage a réellement rapporté, et qui l'a encaissé

Adidas a augmenté l'investissement brand après 2019, et dès le plan « Own the Game » de 2021, l'investissement marketing figurait aux côtés du direct-to-consumer comme un levier de growth nommé plutôt qu'une ligne de coût à défendre. Un problème de calendrier est enfoui là-dedans. L'argent brand réargumenté en année une se voit en années deux et trois, au-delà de l'horizon de la plupart des boards et souvent au-delà du mandat du dirigeant qui a porté l'argument. Adidas a changé de directeur général début 2023, en plein milieu de la période où le rééquilibrage devait payer. Celui qui gagne cet arbitrage n'a souvent pas l'occasion de l'encaisser.

La réponse pratique consiste à s'engager sur des marqueurs intermédiaires qu'un board peut vérifier à six et douze mois, même si le dossier revenu se joue sur vingt-quatre à trente-six : notoriété spontanée sur les marchés prioritaires, part de recherchepart de rechercheLa part des recherches de votre catégorie qui mentionnent votre marque, indicateur avancé de la part de marché.Voir la définition complète → sur la marque, composante de ventes de base dans le mix model, sell-through wholesale sur les territoires où le spend brand a augmenté en premier. Sans ces points de contrôle, la réallocation est discrètement inversée au premier mauvais trimestre, parce que le marketing performance est la seule ligne qu'on peut couper un vendredi et dont l'effet sur la marge se voit le lundi.

Actions pour le CMO

• Calculez votre propre répartition. Prenez la dernière année complète d'investissement média, divisez-la entre capture de demande et création de demande, puis dites à voix haute quel est le ratio et si quelqu'un l'a un jour choisi. La plupart des CMO découvrent, comme Adidas, que le chiffre est une accumulation de petites décisions défendables plutôt qu'une décision.
• Vérifiez quelle part du revenu de l'entreprise votre métrique d'optimisation principale couvre réellement. Si vous optimisez sur l'e-commerce et que l'e-commerce représente un dixième du business, écrivez cette fraction sur le slide avant que le CFO ne la trouve.
• Concevez un test de coupure ce trimestre, validez la méthode de lecture avec la finance avant de le lancer, et présentez le résultat au board quel qu'il soit.

Erreurs courantes qui ruinent les résultats

• Présenter la répartition corrigée comme une demande de budget supplémentaire. L'argument d'Adidas a fonctionné parce qu'il portait sur l'endroit où se trouve l'argent existant et sur ce que valaient vraiment les retours passés. Associez un rééquilibrage à une hausse de budget et le board refusera les deux.
• Laisser le modèle être une information nouvelle le jour où le résultat l'est aussi. Faites approuver la méthodologie tant que la réponse est encore inconnue.
• Admettre l'erreur sans engagement de suivi attaché. Les boards pardonnent une mauvaise allocation détectée par une meilleure mesure. Ils ne pardonnent pas une fonction qui révise sans cesse son propre point de vue sans dire comment elle saura qu'elle se trompe à nouveau.
• Traiter un test de coupure comme l'aveu que le spend serait peut-être sans valeur. Refuser d'en mener un dit au CFO que vous soupçonnez déjà la réponse.