CMO-Playbook & Advanced Tactics für Loyalty & Retention

Jeder Star, jeder Punkt und jeder Voucher, den Ihr Programm jemals ausgegeben hat, steht irgendwo in der Bilanz als Geld, das Sie schulden. Starbucks führt zu jedem Zeitpunkt des Geschäftsjahres deutlich über eine Milliarde Dollar an Deferred RevenueDeferred RevenueBereits erhaltene Zahlungen für noch nicht erbrachte Leistungen. Sie stehen als Verbindlichkeit in der Bilanz, bis die Leistung erbracht ist.Vollständige Definition ansehen → aus Guthabenkarten und Loyalty: Cash bereits eingenommen, Umsatz noch nicht realisiert. Nach IFRSIFRSDas globale Regelwerk der Rechnungslegung, das die Finanzberichterstattung von Unternehmen regelt, angewendet in der EU und über 140 Ländern.Vollständige Definition ansehen → 15 und ASC 606 sind Punkte, die mit einem Verkauf ausgegeben werden, eine separate Leistungsverpflichtung, ein Teil des heutigen Umsatzes wird also in eine künftige Periode verschoben und der CFO zeichnet die Schätzung ab. In diesem Moment hört Loyalty auf, eine Marketinginitiative zu sein, und wird zu einer P&L-Verhandlung: wie viel Marge das Programm abgibt, wie viel des daraus entstehenden Verhaltens inkrementell ist, und wer entscheidet, wenn Marketing und Finance Gegenteiliges wollen.

Kernkonzept: die drei zahlen, die ein CMO laut aussprechen kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen muss

Setzt man die Mechaniken aus der Grundlagenlektion voraus, sollte ein CMO, der ein Programm auf nationaler Ebene verantwortet, drei Zahlen nennen können, ohne nachzusehen. Erstens die Bruttokosten der ausgegebenen Rewards als Prozentsatz der Umsätze über das Programm. Zweitens die inkrementelle Bruttomarge, die das Programm erzeugt, gemessen gegen ein Holdout, nicht gegen Nicht-Mitglieder. Drittens die ausstehende Verbindlichkeit und die Breakage-Annahme, die darunter liegt.

Die meisten Marketingverantwortlichen können Anmeldungen und Engagement nennen und keine der drei. Deshalb verliert das Programm die Auseinandersetzung in der Budgetrunde. Finance kommt mit einer Liability-Zahl und einer Kostenposition; Marketing kommt mit Mitgliederzahlen. Eines davon ist prüfbar.

WICHTIGES TEILKONZEPT 1: DIE VERBINDLICHKEIT WÄCHST SCHNELLER ALS GEDACHT, UND SIE ABZUWERTEN IST TEUER

Breakage, der Anteil der Punkte, die nie eingelöst werden, ist eine bilanzielle Schätzung, die Sie regelmäßig überprüfen. Setzen Sie sie zu hoch an, buchen Sie Erträge, die Sie später zurückgeben müssen. Setzen Sie sie zu niedrig an, entziehen Sie der P&L realisierten Umsatz, während die Bilanz anschwillt.

Die Falle liegt in der Wachstumskurve. Ein Programm, das schnell Mitglieder gewinnt, gibt Punkte schneller aus, als die Basis sie einlöst, also kumuliert sich die Verbindlichkeit, während die Marge gut aussieht. Flacht die Neuanmeldung ab, holen die Einlösequoten auf und der Drag landet in einem Quartal, das niemand geplant hat. Airlines leben das seit Jahrzehnten; Retailer treffen es, wenn das Wachstum erstmals nachlässt.

Der Standardausweg ist die Abwertung: Punktpreise für Rewards erhöhen, Verfallsfristen verkürzen, den Katalog verschmälern. Auf dem Papier funktioniert es. Im Februar 2023 hob Starbucks die Star-Schwellen für mehrere Einlösungen an und verdoppelte damit die Kosten für einen Filterkaffee, und kassierte dafür eine sichtbare Welle an Mitgliederärger. Der Zweitrundeneffekt ist der, für den Sie planen sollten: Mitglieder, die Punkte für ein großes Reward ansparen, hören auf zu sparen, sobald sie lernen, dass die Währung gekürzt werden kann, und genau das Verhalten, für das Sie bezahlt haben (aufgeschobene Belohnung, höhere Besuchsfrequenz zwischen Einlösungen), geht zuerst verloren. Wenn Sie abwerten, dann einmal, kündigen Sie es früh an, und geben Sie dem obersten Umsatzdezil etwas, das es behält.

Wichtiges teilkonzept 2: kannibalisierung ist der normalfall, nicht die ausnahme

Rechnen Sie vor der Präsentation. Ein Lebensmittelhändler mit 4 Prozent operativer Marge, der 70 Prozent des Umsatzes über die Karte lenkt und 2 Prozent an Wert zurückgibt, hat rund 1,4 Prozent des Gesamtumsatzes, mehr als ein Drittel des operativen Gewinns, an das Programm gebunden. Damit sich das rechnet, muss die inkrementelle Marge 1,4 Umsatzpunkte übersteigen. Für sich allein schafft sie das meist nicht; sie schafft es in Kombination mit den Daten, dem Media-Wert der eigenen Kanäle und der LieferantenfinanzierungLieferantenfinanzierungFinanzierungsmethoden, mit denen Lieferanten früher bezahlt werden, während Käufer längere Zahlungsziele behalten, gestützt auf die stärkere Bonität des Käufers.Vollständige Definition ansehen →, die die Daten freischalten.

Der Messfehler ist fast immer derselbe. Teams vergleichen Mitglieder mit Nicht-Mitgliedern oder Einlöser mit Nicht-Einlösern und berichten eine Ausgabendifferenz von zwei- oder dreifacher Höhe. Diese Differenz ist Selektion: Vielkäufer melden sich an und lösen ein. Der einzige ehrliche Befund ist ein randomisiertes Holdout, ein paar Prozent der Mitglieder, die für einen definierten Zeitraum keine Angebote erhalten, mit der Kohortenauswertung so, wie die Frameworks-Lektion sie darlegt. Ja, Sie bespielen echte Kunden absichtlich zu wenig. Dieser Test kostet einen oder zwei Basispunkte Umsatz. Ihn nicht zu machen kostet Sie, dass Sie ein sieben- oder achtstelliges Programm mit Korrelationen verteidigen.

Achten Sie auch auf das umgekehrte Problem: Ein Programm, das am Rand tatsächlich inkrementell ist, kann trotzdem Wert vernichten, wenn es Käufe in margenschwachen Kategorien subventioniert. Punkte auf Kraftstoff und Tabak zum gleichen Satz wie Punkte auf Eigenmarken-Lebensmittel sind eine Entscheidung, ob sie jemand bewusst getroffen hat oder nicht.

WICHTIGES TEILKONZEPT 3: MEMBER PRICING VERSCHIEBT DIE KOSTEN, UND DAS RISIKO, AN EINE ANDERE STELLE

Tesco betreibt Clubcard seit 1995, und der Wechsel zu Clubcard Prices am Regal hat die Ökonomie des Programms verändert statt sie zu verlängern. Anstatt Wert in Punkte zu verschieben, landet der Rabatt an der Kasse und trifft die Marge jetzt. Der Vorteil ist unmittelbar: Die Identifikationsraten springen, weil der Regalpreis nur gescannten Mitgliedern offensteht, und die Verbindlichkeit hört auf zu kumulieren. Tesco hat erklärt, dass inzwischen die große Mehrheit der Umsätze über eine Clubcard läuft.

Die Risiken verschieben sich mit. Nicht-Mitglieder zahlen einen sichtbar höheren Preis für denselben Artikel, was eine Fairnessfrage ist, die der CMO öffentlich verantwortet. Nach Druck von Verbraucherverbänden hat die CMA das Loyalty Pricing im Supermarkt geprüft und kam zum Ergebnis, dass die angebotenen Einsparungen grundsätzlich echt sind, aber die Prüfung selbst ist der Punkt: Member Pricing im großen Stil ist Preispolitik, und Preispolitik wird reguliert. Zweistufige Regalpreise bringen außerdem Promotionskalender, Lieferantenfinanzierung und Loyalty-Programm in eine einzige Verhandlung. Wenn Marketing den Mitgliedspreis setzt und Commercial den Basispreis, werden Sie Kategorien finden, in denen die beiden Teams still denselben Rabatt zweimal finanziert haben.

Wichtiges teilkonzept 4: wem gehört es, wenn marketing und finance uneinig sind

Vier Funktionen haben einen legitimen Anspruch: Marketing (Engagement und das Kundenversprechen), Finance (Verbindlichkeit, Breakage, Umsatzrealisierung), Commercial oder Merchandising (Preis und Marge) und Data oder Legal (Consent, Aufbewahrungsfristen, was das Programm mit dem tun darf, was es weiß). Programme scheitern organisatorisch, wenn alle vier ein Veto haben und keiner die P&L.

Die praktikable Lösung benennt einen P&L-Verantwortlichen und schreibt die Schlichtungsregeln vorab auf: eine Obergrenze für Reward-Kosten als Prozentsatz der Programmumsätze, eine Mindesthürde für InkrementalitätInkrementalitätDer Anteil der Ergebnisse (Umsatz, Conversions), der nur durch eine Marketingaktion entstanden ist, nicht das, was ohnehin passiert wäre.Vollständige Definition ansehen →, die in festem Takt getestet wird, eine Ankündigungsfrist vor jeder Änderung der Earn- oder Verfallsregeln, und eine Regel, dass ertragswirksam aufgelöstes Breakage nicht als Marketingleistung gezählt werden darf. Letzteres ist wichtiger, als es klingt. Ein CFO, der Verfallsfristen verkürzt, bekommt dieses Jahr eine einmalige Ertragsauflösung und nächstes Jahr eine kältere Basis, und der Engagement-Rückgang erscheint zwei Quartale nach der an anderer Stelle getroffenen Entscheidung in der Marketing-Scorecard.

Bezahlte Mitgliedschaft ist die strukturelle Lösung, denn das Mitglied zahlt und die Diskussion wird einfacher.

Fälle aus der praxis mit ergebnissen

STARBUCKS REWARDS: rund 34 Millionen aktive US-Mitglieder, die etwa 57 Prozent des Umsatzes der eigenbetriebenen US-Stores erzeugen. Das Programm ist zugleich eine Treasury-Operation: vorab aufgeladene Karten und App-Guthaben bedeuten, dass Kunden Starbucks im Voraus finanzieren, und ungenutzte Guthaben fließen irgendwann als Breakage-Ertrag durch. Bonus-Star-Challenges, die an bestimmte Verhaltensweisen gekoppelt sind (ein neuer Cold Brew, ein Besuch am Dienstag), erhöhen die Frequenz ohne Preissenkung, und das ist der Unterschied zwischen dem Bezahlen von Verhalten und dem Bezahlen von Volumen, das Sie schon hatten. Die Schwellenerhöhung 2023 ist die Kostenseite derselben Rechnung: die Verbindlichkeit wurde gesteuert, und die Rechnung für den Goodwill kam sofort.

AMAZON PRIME: 2005 zu 79 Dollar als Versandangebot gestartet, heute 139 Dollar pro Jahr in den USA mit über 200 Millionen Mitgliedern weltweit. Amazon berichtet Nettoumsätze aus Subscription Services von rund 40 Milliarden Dollar pro Jahr, und Prime ist der Großteil davon. Die organisatorische Lehre ist die buchhalterische: die Gebühr ist Umsatz, die Leistungen (Versand, Video, Musik) sind Kosten, die die liefernden Einheiten tragen, also kann niemand behaupten, das Programm sei kostenlos. Jede zusätzliche Leistung erhöht die wahrgenommenen Kosten einer Kündigung, und die jährlichen Preiserhöhungen (auf 119 Dollar 2018, 139 Dollar 2022) testen, wie viel von dieser Wahrnehmung real ist.

TESCO CLUBCARD: drei Jahrzehnte derselbe Datensatz, und der Grund, warum Tesco Preise, Sortiment und Standorte am tatsächlichen Warenkorbverhalten ausrichten konnte statt an Umfragepanels. dunnhumbys Analyse der Clubcard-Daten wurde zu einem Geschäft, das Tesco vollständig besaß, was den Punkt am klarsten zeigt: der dauerhafte Vermögenswert waren die Daten und die Lieferantenverhandlung, die sie ermöglichten, nicht die Punkte.

CMO action items

• Holen Sie sich in diesem Quartal den Stand der Verbindlichkeit und die Breakage-Annahme von Finance, und fragen Sie, was mit der berichteten Marge passiert, wenn die Einlösung um fünf Punkte steigt. Hat das niemand modelliert, haben Sie Ihr nächstes Board-Papier gefunden.
• Etablieren Sie ein dauerhaftes randomisiertes Holdout von Mitgliedern, groß genug, um einen Unterschied von einem Punkt bei den Ausgaben zu erkennen. Berichten Sie die inkrementelle Marge pro Mitglied neben den Anmeldungen, und hören Sie auf, Ausgabendifferenzen zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern zu zitieren.
• Bepreisen Sie das Reward nach Kategoriemarge, nicht nach einem pauschalen Prozentsatz der Ausgaben, und prüfen Sie, ob das Tiering, das die Anwendungslektion durchspielt, von den Kategorien finanziert wird, die es tatsächlich antreibt.
• Schreiben Sie die Schlichtungsregeln mit Ihrem CFO auf, bevor die nächste Sparrunde kommt: Wer darf Earn Rates ändern, mit welcher Frist, und wie wird aufgelöstes Breakage berichtet.

Häufige fehler, die ergebnisse zerstören

FEHLER 1: DIE VERBINDLICHKEIT NICHT KENNEN. Ein Marketingverantwortlicher, der den ausstehenden Stand und die Breakage-Rate nicht nennen kann, wird nicht im Raum sein, wenn die Bedingungen geändert werden. Das Programm wird dann von Leuten gekürzt, die eine einzige Zeile der Bilanz optimieren.

FEHLER 2: WERT MIT SELEKTIONSVERZERRUNG BELEGEN. Mitglieder geben mehr aus, weil Vielkäufer beitreten. Einlöser geben mehr aus, weil Ausgaben genau das sind, womit man das Reward verdient. Keiner der beiden Vergleiche übersteht den Kontakt mit einem Finance-Team, das die Technik schon gesehen hat, und ihn einmal zu benutzen kostet Sie die Diskussion für Jahre.

FEHLER 3: IN EINEM SCHLECHTEN QUARTAL STILL ABWERTEN. Verfallsfristen zu verkürzen oder Schwellen ohne Ankündigung zu erhöhen löst jetzt Erträge auf und lehrt Ihre besten Kunden, dass die Währung nicht sicher ist. Das Ansparverhalten endet, die Einlösungen schnellen hoch, und die Einsparung dreht sich innerhalb eines Jahres um, der Markenschaden bleibt.