CMO-Playbook & Advanced Tactics für integrierte Mediaplanung

Ein Group CMO mit mehreren Hundert Millionen Dollar Working Media verbringt das Quartal nicht damit, über Kanalrollen zu streiten. Die Auseinandersetzungen, die den Job auffressen, sind engers gefasst und deutlich teurer: wer die Media einkauft, was der Einkäufer daran verdient, und ob die zurückgemeldeten Zahlen von jemandem erzeugt wurden, der ein Interesse am Ergebnis hat. Liegt der Channel Mix falsch, verlieren Sie ein paar Effizienzpunkte. Liegt die Governance falsch, kann ein Fünftel des Budgets verschwinden, ohne dass eine einzige Zeile im Reporting auffällig aussieht. Was folgt, sind die Entscheidungen, die nur der CMO unterschreibt.

Wohin das Geld tatsächlich fließt

Der Plan selbst, so wie ihn die Foundations-Lektion beschreibt, ist der einfache Teil. Die Vertragsebene darunter nicht. Zwei Audits sollten Sie im Kopf behalten. Die Studie von PwC für die ISBA in Großbritannien aus dem Jahr 2020 verfolgte Werbegelder durch die britische Programmatic-Kette und konnte nur etwa die Hälfte davon bei Publishern nachweisen, wobei rund 15% an keiner Stelle der Kette nachvollziehbar waren. Die Programmatic-Transparency-Untersuchung der ANA von 2023 in den USA fand Kampagnen, die über Zehntausende Domains verstreut waren, mit rund einem Fünftel der ImpressionsImpressionsDie Gesamtzahl der Ausspielungen einer Anzeige oder eines Inhalts, unabhängig von Klicks. Jede Ausspielung zählt als eine Impression, auch bei derselben Person.Vollständige Definition ansehen → auf Made-for-Advertising-Seiten: Seiten, die gebaut wurden, um Werbegelder zu arbitrieren, nicht um gelesen zu werden.

Setzen Sie das nun gegen ein Portfolio. Bei 400 Millionen Dollar Working Media sind 15% nicht nachvollziehbarer Anteil 60 Millionen Dollar, mehr als das Jahresbudget der meisten Marken in Ihrer Gruppe. Das ist die Zahl, die Media Governance zu einem Thema für den Board macht und nicht für den Einkauf.

Vier Verträge entscheiden, wo dieses Geld landet, und alle vier brauchen die Unterschrift des CMO, nicht die des CFO:

• Das Vergütungsmodell für Planung und Einkauf
• Ob die Agentur als Principal handeln darf, und mit welcher offengelegten Marge
• Wer die Ad-Tech-Verträge hält und damit die Rechte an Log-Level-Daten
• Wer die Messung aufbaut und besitzt, die den Spend bewertet

Agentur, In-house oder geteilt

Das ist nie alles oder nichts. Strategie, Planung, Aktivierung, Content-Produktion und Ad Ops kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen jeweils an unterschiedlichen Stellen sitzen, und die vernünftigen Gruppen teilen sie auf. Procter & Gamble hat Mediaplanung und einen großen Teil des Programmatic-Einkaufs in den USA ins Haus geholt und dabei Agenturpartner in einem Fixed-and-Flow-Modell behalten, und berichtete, Agentur- und Produktionskosten ab 2014 um rund 750 Millionen Dollar gesenkt zu haben, mit weiteren mehreren Hundert Millionen als Ziel, nachdem Tausende Agenturbeziehungen aus dem Roster entfernt worden waren. Unilever ging stattdessen an den Content: die U-Studio-In-house-Studios arbeiten inzwischen in mehr als zwanzig Märkten, das Agentur-Roster wurde etwa halbiert, die Zahl der produzierten Werbemittel sank um rund 30%, und das Unternehmen berichtete 2017 rund 500 Millionen Euro Einsparungen bei Marken- und Marketingausgaben.

Die Rechnung ist weniger schmeichelhaft als die Case Studies. In-housing vereinnahmt die Agenturmarge auf der Ebene, die Sie übernehmen, üblicherweise ein niedriger einstelliger Prozentsatz des durchlaufenden Spends. Dagegen tragen Sie feste Personalkosten, DSP- und Verification-Lizenzen und ein Recruiting-Problem. Unterhalb von etwa 20 Millionen Dollar jährlichem Programmatic-Spend schlagen die Fixkosten selten die zurückgewonnene Marge. Am schlechtesten funktioniert es dort, wo der Spend saisonal ist, weil Sie das Team im ruhigen Quartal halten, ob es etwas zu kaufen gibt oder nicht. Der Failure Mode ist vorhersehbar: ein In-house-Desk, in einem Wachstumsjahr aufgebaut, dann eine Budgetkürzung, und ein Team von vier Personen kauft nun zu Rate Card, weil die gebündelte Verhandlungsmacht mit der Agentur aus der Tür gegangen ist.

Honorarfrage und Principal Media

Eine Kommission auf den Spend bezahlt Ihren Einkäufer dafür, mehr auszugeben. Pauschalhonorare bezahlen ihn gleich für gute und für schlechte Arbeit. Output-basierte Honorare funktionieren nur, wenn Sie den Output definieren können, was bedeutet, die Metrik vor dem Vertrag zu vereinbaren und nicht nach der Kampagne. Die härtere Entscheidung ist Principal Media Buying: die Agentur kauft Inventar auf eigene Bücher und verkauft es Ihnen mit einer Marge weiter, die sie Ihnen nicht zeigen muss. Die Arbeit der ANA mit K2 Intelligence aus 2016 dokumentierte, wie verbreitet Rebates und nicht transparenter Handel im US-Markt geworden waren, und die Praxis ist seither gewachsen. Sie haben drei vertretbare Positionen: verbieten, mit offengelegter Marge und einer Obergrenze für den abgedeckten Anteil des Spends erlauben, oder nur in bestimmten Inventarklassen erlauben. Schweigen gehört nicht dazu, denn Schweigen ist Zustimmung.

Zwei Effekte zweiter Ordnung, die CMOs übersehen. Erstens: Honorare auf das Minimum zu drücken, kauft Ihnen ein Junior-Team, und diese Kosten tauchen zwei Jahre später als schwächere Planung auf, die niemand mit der Honorarverhandlung in Verbindung bringt. Zweitens: eine Right-to-Audit-Klausel ist dekorativ, wenn nicht im gleichen Vertrag der Zugang zu Log-Level-Daten steht, denn ein Audit der Rechnungen sagt Ihnen, was Ihnen berechnet wurde, nie wohin die Impressions gegangen sind.

Frequency Waste und Marken, die gegeneinander bieten

ReachReachDie Zahl der einzelnen Personen, die Ihre Botschaft in einem bestimmten Zeitraum gesehen haben. Anders als Impressions zählt Reach jede Person nur einmal, unabhängig davon, wie oft sie die Botschaft sieht.Vollständige Definition ansehen → und Frequency, so wie die Foundations-Lektion sie definiert, sind Konzepte auf Markenebene. Im Gruppenmaßstab werden sie zu einem Governance-Problem. Marc Pritchard hat berichtet, P&G habe festgestellt, dass einzelne Konsumenten die Werbung derselben Marke zehnmal oder häufiger pro Monat gesehen haben, und dass die Reduktion des Überschusses inkrementelle Reichweite finanzierte statt unmittelbar Geld zu sparen.

Schlimmer ist die Selbstkonkurrenz im Portfolio. Zwei Ihrer Marken, die dieselbe Zielgruppe in derselben Auktion ansprechen, bieten gegeneinander: Sie zahlen den Clearing-Preis und das Inkrement, das Sie selbst erzeugt haben. Das zu beheben braucht eine gruppenweite Frequency- und Exclusion-Ebene, gemeinsame Audience Keys oder ein einziges Trading Seat, und jemanden mit der Autorität, einem Brand-P&L-Verantwortlichen zu sagen, dass ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → zurücktritt. Die meisten Gruppen haben die Technologie und nicht die Autorität, und genau deshalb überlebt die Verschwendung Audit nach Audit.

Wer die Hausaufgaben bewertet

Das Cross-Channel-Measurement-Setup gehört in die Application-Lektion; die Governance-Frage ist, wem es gehört. Lassen Sie nicht die Partei, die die Media verkauft, das Modell bauen, das die Media bewertet. Das B2B Institute von LinkedIn hat wirklich nützliche Arbeiten zum Verhältnis von Brand zu Activation und zum kleinen Anteil der Käufer, die zu einem beliebigen Zeitpunkt im Markt sind, veröffentlicht, und LinkedIn verkauft das Inventar, für das diese Arbeiten argumentieren. Lesen Sie sie, und verifizieren Sie sie dann mit Ihrem eigenen Holdout-Test. Dasselbe gilt für ein MMMMMMStatistischer Ansatz, der den Beitrag jedes Marketingkanals zum Umsatz schätzt und die Budgetverteilung steuert.Vollständige Definition ansehen →, das von der Agentur gebaut wurde, die den Spend bucht, und für plattformseitig gemeldete Conversions jeder Art.

Case 1: P&G und der Preis dafür, Belege zu fordern

Beim IAB Annual Leadership Meeting im Januar 2017 beschrieb Pritchard die Media Supply Chain als im besten Fall undurchsichtig und im schlechtesten Fall betrügerisch und stellte Bedingungen: MRC-akkreditierte Viewability, Third-Party-Verification, TAG-Zertifizierung gegen Fraud, transparente Agenturverträge. P&G kürzte daraufhin in einem einzigen Quartal jenes Jahres rund 140 Millionen Dollar Digital Spend, überwiegend Inventar, das nicht als brand-safe verifizierbar war, und berichtete, der Effekt auf das Geschäftswachstum sei unerheblich gewesen. Die Lektion für einen CMO ist nicht, dass Digital verschwenderisch ist. Sie lautet, dass eine Kürzung dieser Größe verkraftbar war, weil P&G die Messung hatte, um zu wissen, was das Geld nicht bewirkt hatte.

Case 2: Unilever und die Grenzen der Konsolidierung

Unilevers Einsparungen kamen daher, dass Produktions- und Roster-Entscheidungen einzelnen Marken entzogen wurden. Das damit entstehende Risiko ist Konzentration: weniger Agenturen bedeutet weniger glaubwürdige Alternativen beim nächsten Pitch, und Pitch-Leverage ist das Wesentliche, was Raten ehrlich hält. Keith Weeds Intervention 2018 in Cannes, mit der Drohung, Spend von Plattformen zurückzuhalten, die sich nicht mit Transparenz und Content-Standards befassen, hatte nur Gewicht, weil Unilevers Spend groß genug war, um für die Plattformen relevant zu sein. Konzentration schneidet in beide Richtungen: Sie gewinnen Leverage über Lieferanten und verlieren Optionalität über Ihre eigene Agentur.

Case 3: LinkedIn und der Walled-Garden-Grenzfall

LinkedIn clearet bei hohen einstelligen Dollarbeträgen pro Klick und CPMs deutlich über dem Open Web. Dieser Premium ist vertretbar, wenn die Alternative unverifiziertes Open-Web-Inventar mit einem Fünftel der Impressions auf Made-for-Advertising-Seiten ist, und nicht vertretbar, wenn der Kanal im großen MaMaEinsatz von Software, um wiederkehrende Marketingaufgaben und Kampagnen zu automatisieren und Personalisierung in großem Maßstab über Kanäle wie E-Mail, Web und Social zu ermöglichen.Vollständige Definition ansehen →ßstab als Direct-Response-Maschine betrieben wird. Der Governance-Haken: Ihre Log-Level-Data-Klausel endet an der Mauer. Innerhalb eines Walled Garden bekommen Sie aggregiertes Reporting, nicht die Spur auf Impression-Ebene, die Ihr Auditor braucht, also muss sich die Kontrolle auf Spend Caps, Holdout-Regionen und unabhängige Messung verlagern statt auf Supply-Chain-Forensik.

CMO Action Items

• Beauftragen Sie ein unabhängiges Supply-Chain-Audit in Ihrem größten Programmatic-Markt, mit Zugang zu Log-Level-Daten, der zuvor im Agenturvertrag festgeschrieben ist. Wenn der Vertrag ihn nicht gewährt, ist diese Nachverhandlung das Action Item.
• Legen Sie Ihre Position zu Principal Media schriftlich fest: verboten, oder begrenzt auf einen genannten Anteil des Spends mit offengelegter Marge. Verteilen Sie sie an jedes Brand-Team, damit niemand lokal eine Ausnahme unterschreibt.
• Trennen Sie den Measurement-Vertrag vom Einkaufsvertrag, auch wenn beide bei derselben Holding liegen, und finanzieren Sie mindestens einen Holdout-Test pro Jahr und Hauptkanal.
• Setzen Sie ein gruppenweites Frequency Cap und markenübergreifende Exclusion-Regeln, und benennen Sie dann die Person, die entscheidet, wenn zwei Marken in derselben Woche dieselbe Audience wollen.

Häufige Fehler, die echtes Geld kosten

In-housing als Kostenprogramm zu behandeln. Der Grund, Planung ins Haus zu holen, ist Kontrolle über Daten und Entscheidungsgeschwindigkeit; die zurückgewonnene Marge ist klein und die Fixkosten sind real. Gruppen, die in-house gehen, um ein Einsparziel zu erreichen, bauen meist innerhalb von drei Jahren eine Agenturbeziehung wieder auf und haben dann zweimal bezahlt.

Die Rechnung prüfen statt die Impression. Rechnungsabgleich bestätigt Arithmetik. Er kann die Differenz nicht finden, die die ISBA- und die ANA-Studie beide identifiziert haben, denn diese Lücke sitzt zwischen Buying-Plattform und Publisher, in Gebühren, die Ihnen niemand direkt in Rechnung stellt.

Die Honorarverhandlung allein über den Einkauf laufen lassen. Der Einkauf optimiert die Zahl, an der er gemessen wird, und das ist das Honorar. Die teure Variable ist die Qualität der Media, die mit über 90 Prozent des Budgets eingekauft wird, und keine Procurement-Scorecard erfasst sie.