Playbook du CMO et tactiques avancées de négociation budgétaire

La décision la plus dure dans ce métier n'est pas de défendre un chiffre devant le CFO. C'est de choisir laquelle de vos propres lignes supprimer quand les données disent que l'argent ne produit rien, alors que onze personnes ont construit leur année autour de cette ligne et que votre lecture des données est fausse plus souvent que vous ne le voudriez. Couper une dépense qui fonctionne et couper une dépense qui en a seulement l'apparence produisent une économie identique ce trimestre et des résultats opposés six trimestres plus tard. Arbitrer entre ces deux cas, à une échelle où une décision déplace des dizaines de millions, c'est la part du rôle qui ne se délègue pas.

D'où vient la kill list

Au moment où vous arbitrez, vous avez déjà les lignes de coûts posées par la leçon sur les fondamentaux et la construction en zero-based que détaille la leçon sur les frameworks. Ni l'une ni l'autre ne vous autorise à couper. Un exercice zero-based classe la dépense par besoin justifié ; il ne dit rien sur le fait que l'argent déplace quelque chose, parce que la plupart des reportings marketing mesurent une dépense située près d'un résultat plutôt qu'une dépense qui en a causé un. Le search de marque, le retargetingretargetingDiffuser des publicités aux utilisateurs ayant déjà visité votre site ou interagi avec votre marque, pour les faire revenir et déclencher la conversion.Voir la définition complète → et les campagnes d'app install affichent les retours attribués les plus élevés dans presque tous les stacks, et ce sont les trois lignes les plus susceptibles d'acheter des clients qui étaient déjà en route.

La règle d'arbitrage est étroite. Rien n'est supprimé sur la base du ROIROIReturn on Investment : le rapport entre le profit net et le coût d'un investissement. Un ROI de 300 % signifie que chaque dollar investi en rapporte 3.Voir la définition complète → attribué, et rien n'y survit non plus. Vous coupez sur l'écart entre un marché qui a reçu la dépense et un marché comparable qui ne l'a pas reçue.

1. Prouvez le résultat nul avant de couper

eBay en a produit la version publique la plus propre. Avec les économistes Thomas Blake, Chris Nosko et Steve Tadelis, l'entreprise a coupé le search payant sur un ensemble de marchés américains et observé ce qui arrivait au trafic et aux ventes. Les mots-clés de marque n'ont quasiment rien rapporté : les gens qui tapaient « eBay » dans Google cliquaient sur le résultat organique à la place, l'entreprise payait donc des clics qu'elle possédait déjà. Le search non-marque a bien généré des ventes incrémentales, mais l'effet portait presque entièrement sur des personnes nouvelles sur eBay ou qui l'utilisaient rarement. En moyenne sur l'ensemble des utilisateurs, les retours étaient négatifs, et largement. L'étude a paru dans Econometrica en 2015.

Le cas limite compte plus que le titre. La conclusion honnête n'était pas « la publicité search ne fonctionne pas ». C'était que le même mot-clé relevait de la pure substitution pour une partie de l'audience et était réellement incrémental pour une autre, et qu'eBay payait un prix identique pour les deux. Une coupe indifférenciée aurait jeté la moitié qui fonctionnait. À noter qu'eBay vend aujourd'hui des promoted listings à ses propres vendeurs, sa position publiée actuelle sur l'efficacité publicitaire n'est donc pas désintéressée.

2. Notez chaque coupe selon son degré de réversibilité

Le media peut être coupé lundi et rallumé le lundi suivant, à un prix. Rien d'autre sur votre feuille ne se comporte ainsi. Les tarifs engagés en upfront, les termes de sponsoring, la capacité des agences et surtout les personnes demandent des trimestres à reconstruire, et se reconstruisent à un moins bon prix. Uber a supprimé environ 400 postes marketing au milieu de 2019, près d'un tiers de son organisation marketing, en fusionnant les équipes brand et performance. Quels qu'en soient les mérites, ce n'est pas une décision que l'on inverse en un cycle de planification.

Avant qu'une kill list ne parte chez le CFO, marquez chaque ligne réversible, lente à inverser, ou définitivement perdue. Prenez d'abord les économies réversibles, même quand elles sont plus faibles. Un CMO qui délivre le même chiffre en n'utilisant que des coupes réversibles a acheté une option pour l'organisation ; celui qui l'atteint en démantelant des capacités en a dépensé une.

3. Les deux erreurs ne sont pas symétriques

Coupez une dépense qui ne fonctionnait pas et vous voyez l'économie en moins d'un mois sans dégât visible. Coupez une dépense qui fonctionnait et, s'il s'agissait de brand plutôt que d'activation, le dégât apparaît sur six à dix-huit mois : la demande de base dérive vers le bas, la sensibilité au prix monte et vos coûts d'acquisition grimpent discrètement. Les travaux IPA de Les Binet et Peter Field sont la référence standard sur ce décalage. La boucle de feedback récompense donc la mauvaise coupe sur l'horizon de temps auquel un dirigeant est réellement jugé, et c'est pourquoi les lignes brand sont supprimées de façon disproportionnée.

Le programme de coûts de Procter & Gamble en 2012, annoncé à 10 milliards de dollars sur le coût des produits, les frais généraux et le marketing, a coïncidé avec un arrarrL'Annual Recurring Revenue (ARR) est le revenu normalisé et prévisible qu'une entreprise par abonnement attend de ses contrats actifs sur une année.Voir la définition complète →êt de la croissance organique. Le retour d'A. G. Lafley en 2013 a déplacé l'arbitrage du combien vers le quoi : P&G a cédé ou arrêté environ 100 marques pour concentrer la dépense derrière une soixantaine-cinq qui produisaient presque tout le profit. L'enseignement, c'est que la réponse à des retours faibles a été un portefeuille plus petit à pleine pression plutôt qu'un portefeuille complet à pression réduite.

4. Nommez qui absorbe la coupe, par écrit

Une réduction au même pourcentage sur chaque ligne est le réflexe par défaut d'une organisation sous pression, et elle garantit le mauvais résultat : elle protège la plus grande ligne faible et affame la plus petite ligne forte. Si vous ne publiez pas les critères, la coupe est allouée à celui qui négocie le plus dur en interne, et cela est rarement corrélé à la contribution. Énoncez le seuil, appliquez-le d'abord à votre programme préféré, et laissez les gens vous voir le faire.

Ce que les grandes coupes ont réellement enseigné

Uber a coupé en 2017 environ deux tiers de sa publicité digitale, de l'ordre de 100 millions de dollars par an, après une enquête sur une fraude publicitaire. Les app installs ont à peine bougé. Kevin Frisch, alors responsable du performance marketing, en a parlé publiquement ; Uber a ensuite poursuivi son agence mobile Fetch Media au sujet de cette dépense. Le constat qui a circulé dans l'industrie (« 100 M$ de pub n'ont rien fait ») est la mauvaise leçon. Uber avait une demande spontanée énorme sur ses marchés cœur, une large part de sa dépense d'install achetait donc des téléchargements qui allaient arriver de toute façon. Un challenger avec un dixième de cette notoriété obtiendrait une réponse différente du test identique. La dépense totale de sales et marketing d'Uber est tout de même passée d'environ 4,6 milliards de dollars en 2019 à environ 3,1 milliards en 2020, ce qui vous dit que l'arbitrage s'est poursuivi bien après la fraude.

P&G a pris le chemin inverse sur le même problème. Marc Pritchard a coupé un montant rapporté de 200 millions de dollars de dépense digitale en 2017 pour des raisons de viewability et de qualité des emplacements, et a déclaré que le reachreachLe nombre de personnes uniques exposées à votre message sur une période donnée. Contrairement aux impressions, le reach compte chaque personne une seule fois, quel que soit le nombre d'expositions.Voir la définition complète → avait augmenté plutôt que diminué, puis il a attaqué la pile de frais : plus de 750 millions de dollars d'économies d'agence et de production, avec une tranche supplémentaire visée ensuite. Ce que P&G n'a pas fait, c'est réduire la pression publicitaire totale, restée aux alentours de 7 milliards de dollars par an. Tuez le gaspillage et la marge des intermédiaires, tenez la pression media.

Actions pour le CMO

• Mettez en place un calendrier de holdouts glissants pour qu'une décision de coupe n'attende jamais un nouveau test. Deux ou trois géographies appariées éteintes sur un canal à la fois, en rotation trimestrielle, vous donnent des preuves en main quand la demande de coupe arrive au dernier moment.
• Associez à chaque ligne de la kill list un coût de redémarrage et un délai de redémarrage. « Économise 4 M$, redémarre en trois semaines » et « économise 4 M$, redémarre en neuf mois à une grille tarifaire moins bonne » sont des décisions différentes et ne devraient pas figurer dans le même tableau sans cette colonne.
• Écrivez le déclencheur de réactivation au moment où vous coupez, pas plus tard : la métrique précise, le seuil et la date à laquelle vous réexaminez. Les coupes faites sans déclencheur deviennent permanentes par inertie plutôt que par décision.
• Segmentez avant de couper. Si un canal est incrémental pour les clients nouveaux ou inactifs et substitutif pour votre base existante, la réponse est une exclusion d'audience, pas la suppression d'une ligne budgétaire.

Comment les dirigeants se trompent

L'erreur la plus courante est de tuer ce qui est mesurable parce que c'est mesurable. Les canaux de performance peuvent être testés et donc déclarés coupables ; le sponsoring, le brand et tout ce qui comporte un décalage ne peuvent pas l'être, ils survivent donc à des audits qu'ils échoueraient. Sur trois ou quatre cycles, cela vide systématiquement la moitié du budget qui compose.

La deuxième est de couper vers un pourcentage plutôt que vers un seuil. Une instruction de 15 % venue de la finance est un problème d'allocation, pas un problème de preuve, et elle vous invite à étaler la douleur. Revenez avec une liste classée par contribution mesurée et laissez le chiffre tomber là où les preuves s'arrêtent.

La troisième est de traiter un résultat nul comme définitif. Un media qui n'a rien produit à un mauvais prix, avec de mauvais emplacements, sur un marché saturé, peut fonctionner dans d'autres conditions ; P&G a réinvesti derrière exactement les canaux qu'elle avait coupés une fois le problème de qualité réglé. Rouvrez la question chaque année.

La dernière est personnelle, et rarement dite à voix haute. La durée médiane en poste d'un CMO est d'environ trois à quatre ans, la plus courte du comité exécutif, alors que le dégât d'une mauvaise coupe brand met plus longtemps que cela à apparaître pleinement. Les économies vous sont créditées et les conséquences à votre successeur. Cette asymétrie est précisément la raison pour laquelle le déclencheur de réactivation et les critères écrits comptent : ils sont la seule trace que la décision était raisonnée et non commode.