Négociation budgétaire : fondations et concepts clés

Demandez à cinq personnes de la même entreprise ce que contient le budget marketing et vous obtiendrez cinq listes différentes. Le CFO pense à une ligne du tableau des charges d'exploitation. Le directeur de marque pense média plus production. Le responsable performance pense à ce qui peut être dépensé ce trimestre et rattaché à une conversion. Les ventes supposent que leurs remises commerciales sont dedans. Quelqu'un à la DSI paie discrètement la customer data platformcustomer data platformLogiciel qui unifie les données client de toutes les sources en un profil unique et durable, exploitable par le marketing, les ventes et le service.Voir la définition complète → sur une ligne technologie que le marketing ne voit jamais. Avant de pouvoir négocier un budget, vous et vos interlocuteurs devez vous entendre sur l'objet : ce qu'il contient, comment sa taille est décidée, et qui contrôle chaque ligne. C'est le travail de cette leçon. La mécanique de construction du chiffre, les décisions sur ce qu'il faut arrarrL'Annual Recurring Revenue (ARR) est le revenu normalisé et prévisible qu'une entreprise par abonnement attend de ses contrats actifs sur une année.Voir la définition complète →êter et un cas complet de coupe imposée viennent plus loin dans le module.

Ce qu'est un budget marketing

Un budget marketing, c'est l'argent qu'une entreprise engage, normalement sur un exercice, pour crcrLe pourcentage de visiteurs ou de prospects qui réalisent une action attendue (achat, inscription, formulaire de contact), calculé en divisant les conversions par le nombre total d'opportunités.Voir la définition complète →éererLe rapport entre les interactions (likes, commentaires, partages) et le reach d'un contenu, utilisé pour mesurer la réaction de l'audience au regard du nombre de personnes touchées.Voir la définition complète → et capter de la demande : atteindre les acheteurs, les convaincre, et mesurer si tout cela a fonctionné. Deux propriétés le distinguent de presque tous les autres budgets d'une entreprise.

La première : il est discrétionnaire d'une façon que la masse salariale et les loyers ne sont pas. Arrêter les dépenses média un mardi ne casse rien sur le plan opérationnel. C'est précisément pour cela qu'il est la première ligne ouverte par tout programme de réduction de coûts, et pourquoi le défendre est un travail permanent plutôt qu'annuel.

La seconde : le retour arrive plus tard que la période qui le paie. Parfois beaucoup plus tard. Une promotion prix convertit en une semaine ; une campagne de marque se lit dans le pricing power et les taux de conversion sur plusieurs années. Le budget est donc un mélange d'instruments à maturités différentes, additionnés en un seul chiffre, puis discutés comme s'il s'agissait d'une seule chose.

Sous-concept 1 : les quatre composantes du chiffre

Le working media, c'est l'argent qui atteint un acheteur : l'impressionimpressionLe nombre total de fois qu'une publicité ou un contenu est affiché, indépendamment des clics. Chaque affichage compte pour une impression, même auprès de la même personne.Voir la définition complète →, l'emplacement, le droit de sponsoring, le slot de retail media. Le non-working, c'est tout ce qui est dépensé pour le rendre possible sans atteindre personne : production, honoraires et retainers d'agence, études, traduction, validation juridique, photographie.

Le ratio entre les deux est l'un des rares faits structurels d'un budget qu'un CFO saisit en une phrase, et c'est pourquoi la répartition compte politiquement autant qu'opérationnellement. CocaCocaCustomer Acquisition Cost : total des dépenses sales et marketing divisé par le nombre de nouveaux clients acquis sur la même période.Voir la définition complète →-Cola en a fait un objectif de management explicite après sa réorganisation de 2020, en indiquant vouloir qu'une part plus élevée de son argent marketing finisse en working media plutôt qu'en production et en frais d'agence, et en consolidant ses dispositifs d'agences pour y parvenir.

La troisième composante, ce sont les personnes : la masse salariale marketing. Dans beaucoup d'entreprises, elle se situe entièrement hors du « budget marketing », sur une ligne d'effectifs que le CMO influence sans la détenir. Ignorez cette frontière et vous découvrirez que vous avez négocié durement sur le média pendant qu'un gel des recrutements supprimait discrètement l'équipe qui devait le piloter.

La quatrième, c'est la technologie et la data : licences martechmartechL'ensemble connecté d'outils logiciels qu'une équipe marketing utilise pour planifier, exécuter, mesurer et automatiser ses campagnes.Voir la définition complète →, CDP, analytics, partenaires de mesure, achats de données. Elle est passée d'un arrondi à une part sérieuse du total, et elle est fréquemment copossédée avec la DSI, ce qui veut dire qu'elle peut être coupée par quelqu'un qui ne vous rend pas de comptes.

Puis vient la catégorie contestée : les dépenses trade et promotionnelles. Frais de référencement, financement des distributeurs, remises, soutien aux revendeurs. Dans les biens de consommation, elles apparaissent souvent en déductions du chiffre d'affaires brut plutôt qu'en charges d'exploitation marketing, et sont contrôlées par les ventes. Le système de Coca-Cola complique encore les choses, puisque l'entreprise et ses embouteilleurs indépendants financent tous deux du marketing sur les mêmes marchés. Une partie de l'argent qui atteint le consommateur ne figure pas du tout sur la ligne de la maison mère. Que le trade spend vous appartienne ou non détermine si vous négociez sur un cinquième de l'investissement commercial réel ou sur l'essentiel.

Sous-concept 2 : qui détient chaque ligne

La carte organisationnelle compte plus que le total. Quatre schémas de propriété couvrent la plupart des entreprises.

Les équipes de marque centrales détiennent en général la production des campagnes de marque, les sponsorings et les accords média globaux. Les marchés locaux détiennent l'activation, le média local et le soutien retail, et le défendront comme l'argent qui touche leur chiffre ce trimestre. Les ventes détiennent le trade. La finance détient la réserve de précaution, le montant non dépensé qui réapparaît en novembre quand quelqu'un en a besoin.

Le cas instructif est Inditex, propriétaire de Zara, qui pendant l'essentiel de son histoire n'a quasiment rien dépensé en publicité : de l'ordre de 0,3 % des ventes nettes, contre des normes du retail plusieurs fois supérieures. Elle n'a pas dépensé moins en marketing. Elle a déplacé l'argent vers une ligne appelée immobilier commercial. Les emplacements premium sur la Calle Serrano, la Cinquième Avenue et Oxford Street font le travail qu'un budget publicitaire fait ailleurs, et cette dépense est détenue par la fonction immobilier et expansion, approuvée en capital, et jugée sur l'économie des baux. Un CMO arrivant chez Inditex pour négocier « le budget marketing » négocierait sur une fraction de l'investissement marketing.

Avant toute négociation, écrivez chaque ligne qui modifie la perception ou l'achat du client, et en face de chacune, le nom de la personne qui peut la couper. L'écart entre cette liste et votre budget formel, c'est votre exposition réelle.

Sous-concept 3 : comment la taille est décidée

Les entreprises utilisent quatre philosophies assez différentes pour arriver à un chiffre marketing, et la plupart en appliquent une sans jamais la nommer.

La capacité à payer raisonne à l'envers depuis le profit promis par l'entreprise. Le marketing prend ce qui reste. Xiaomi en a fait un engagement public : en 2018, Lei Jun a promis que la marge nette sur le hardware ne dépasserait jamais 5 %, et l'entreprise a construit un modèle reposant sur la vente directe en ligne, une communauté de fans et le bouche-à-oreille plutôt que sur une publicité lourde, maintenant les frais commerciaux et marketing à quelques pourcents du chiffre d'affaires. La capacité à payer est d'ordinaire une faiblesse. Chez Xiaomi, c'était une stratégie assumée, et le faible coût marketing faisait partie de la proposition de prix.

Le pourcentage du chiffre d'affaires fixe le marketing à une part des ventes de l'année passée ou de la prévision de l'année suivante. C'est simple, c'est stable, et c'est procyclique de la pire façon : cela coupe la dépense précisément quand la demande baisse et que les concurrents se taisent.

La parité concurrentielle dimensionne le budget par rapport aux rivaux, généralement via le share of voiceshare of voiceLa part de votre marque dans le volume total de publicité ou de conversation de votre catégorie, mesurée face aux concurrents sur une période donnée.Voir la définition complète →. La base de preuves, issue largement des travaux sur la databank de l'IPA par Les Binet et Peter Field, indique que les marques dont le share of voice dépasse leur part de marché tendent à gagner des parts, et celles en dessous tendent à en perdre. Cela donne à l'argument de dimensionnement un ancrage externe plutôt qu'interne.

La méthode objectifs et tâches part du résultat : ce qui doit arriver, ce qu'il faut pour que cela arrive, ce que cela coûte. Elle produit le chiffre le plus défendable et demande le plus de travail.

Au-dessus de ces quatre approches se superpose la question de gouvernance : la base est-elle reportée automatiquement ou faut-il la reconstruire ? Le budget incrémental ajuste le chiffre de l'année précédente. Le budget base zéro rejustifie chaque ligne à partir de rien. La leçon suivante traite de la manière dont on construit concrètement sous chaque régime ; ce qui compte ici, c'est de savoir lequel votre entreprise applique, car cela détermine si votre travail consiste à défendre une base ou à en reconstruire une.

Sous-concept 4 : ce que les benchmarks peuvent régler et ce qu'ils ne peuvent pas régler

Le CMO Spend Survey annuel de Gartner est la référence externe standard, et Gartner vend des études aux marketeurs qu'il interroge, ce qu'il vaut mieux dire à voix haute quand on le cite. Son édition 2023 plaçait les budgets marketing à 9,1 % du chiffre d'affaires en moyenne, contre 11,0 % l'année précédente.

Les moyennes de ce type cachent plus qu'elles ne révèlent. Coca-Cola dépense environ un dixième de son chiffre d'affaires net en publicité seule. Inditex a tourné à une fraction de pourcent. Les deux sont de grandes entreprises de consommation qui réussissent. Le chiffre est une fonction du modèle économique, pas de l'ambition.

Utilisez les benchmarks à une seule fin : empêcher un ancrage de mauvaise foi. Vérifiez ce que compte le benchmark avant de le citer, car s'il inclut la masse salariale et que le vôtre non, vous venez de plaider contre vous.

Cas réels

Cas 1 : Coca-Cola

Les dépenses publicitaires de Coca-Cola tournaient autour de 4,2 milliards de dollars en 2019, ont été coupées à environ 2,8 milliards en 2020 quand la pandémie a fermé le canal de la consommation hors domicile, et ont été reconstruites au-delà de 4 milliards en 2022. Sur la même période, l'entreprise a réduit son portefeuille d'environ 400 marques mères à environ la moitié. Le budget n'a pas été simplement rétabli ; il a été repointé sur moins de marques, avec une part de working media plus élevée. Voilà à quoi ressemble l'objet à grande échelle : un total qui bouge de plus d'un milliard de dollars en un an, un mix qui change en dessous, et un système d'embouteilleurs qui finance une partie de la même activité depuis un bilan distinct.

Cas 2 : Inditex

Inditex démontre que la frontière du budget est un choix stratégique plutôt qu'un fait comptable. Presque rien en publicité payante, tout en emplacement, design de magasin et rotation produit rapide, avec de nouveaux stocks arrivant deux fois par semaine qui font le travail qu'un calendrier de campagne fait ailleurs. L'investissement marketing est réel et important ; il n'est simplement pas classé en marketing. Tout benchmark comparant le ratio marketing d'Inditex à celui d'un pair compare deux définitions différentes.

Cas 3 : Xiaomi

Xiaomi a construit son échelle initiale avec une communauté et un modèle de vente directe en ligne qui maintenaient les frais commerciaux et marketing à un niveau faible en part de chiffre d'affaires. En poussant vers le retail physique et les gammes premium, cette dépense a dû augmenter, parce que le mécanisme qui s'était substitué à la publicité (une base de fans engagés achetant en ligne) n'atteint pas un primo-acheteur dans un centre commercial. La leçon pour les détenteurs de budget : la philosophie de dimensionnement est liée au modèle de go-to-market, et quand le modèle change, la philosophie doit être renégociée avant le chiffre.

Actions pour le CMO

• Produire une carte d'une page de chaque ligne qui influence la perception ou l'achat du client, avec le détenteur du budget nommé en face de chacune, et marquer celles que vous ne pouvez pas couper et celles qui peuvent être coupées sans votre accord
• Calculer votre ratio working / non-working pour l'année en cours et les deux précédentes, car la tendance est un fait qu'on vous demandera et que vous avez rarement
• Écrire en une phrase quelle philosophie de dimensionnement votre entreprise utilise réellement, puis vérifier auprès de la finance si elle la décrirait de la même façon
• Convenir par écrit avec le CFO de ce que le budget marketing inclut avant l'ouverture du cycle, en particulier la masse salariale, les licences martech et le trade spend

Erreurs fréquentes qui détruisent les résultats

Erreur 1 : négocier un total que vous ne contrôlez pas.

Obtenir 10 % de plus sur le média pendant que les ventes réallouent le trade spend et que la DSI annule un contrat de mesure vous laisse en plus mauvaise posture avec un chiffre affiché plus gros. Connaissez les limites de votre autorité avant de discuter de son ampleur.

Erreur 2 : citer un benchmark dont vous n'avez pas lu la définition.

« La moyenne du secteur est à 9 % » invite la réponse immédiate que votre entreprise n'est pas le secteur. Pire, si le benchmark compte les salaires et que votre budget non, vous avez livré un argument pour une coupe.

Erreur 3 : laisser la philosophie de dimensionnement se choisir par défaut.

Quand personne ne nomme une philosophie, c'est la capacité à payer qui gagne, parce que c'est celle que la finance applique quand aucune alternative n'est sur la table. Le choix entre capacité à payer, pourcentage du chiffre d'affaires, share of voice et objectifs et tâches est une décision stratégique sur la façon dont l'entreprise se bat, et il doit être pris délibérément, au grand jour, avant que quiconque ne mette un chiffre dans un tableur.