Application concrète du media planning intégré

Au deuxième trimestre 2020, le chiffre d'affaires d'Airbnb a chuté d'environ deux tiers en un an. L'entreprise a licencié près d'un quart de ses effectifs, mis de côté ses paris adjacents, et fait ce que la plupart des équipes demand generationdemand generationActivités marketing conçues pour attirer des prospects intéressés par votre offre et capter leurs coordonnées, afin de constituer un pipeline de clients potentiels.Voir la définition complète → considèrent comme impensable : elle a coupé pratiquement tout le marketing, y compris le paid search et le paid social qui alimentaient les réservations depuis des années. Airbnb a chiffré l'économie à environ 800 millions de dollars.

Puis les réservations sont revenues. Pas aux niveaux de 2019, et pas aux mêmes endroits (les city breaks se sont effondrés tandis que les séjours accessibles en voiture et à la campagne ont bondi), mais elles sont revenues sans presque aucun média payantmédia payantTout média que vous payez : display, search, social ads et sponsorings. Vous achetez l'accès à l'audience d'un tiers au clic, à l'impression ou au forfait.Voir la définition complète → pour les pousser. Cet accident est devenu l'input de planification le plus déterminant que l'entreprise ait jamais reçu, et en février 2021, Airbnb a annoncé à ses investisseurs qu'elle ne reconstruirait pas le plan d'avant. Cette leçon reste sur cette seule décision : ce qui a été coupé, ce que les chiffres ont réellement dit, comment le virage a été défendu devant un CFO, et où la lecture casse si vous la copiez. La mécanique de coordination est supposée acquise ici, au sens où la leçon sur les fondamentaux l'expose ; le travail porte sur les preuves.

Ce qu'airbnb a coupé, et ce qui est revenu malgré tout

Le plan d'avant 2020 était dominé par la performance. Les dépenses commerciales et marketing atteignaient environ 1,6 milliard de dollars en 2019, près d'un tiers du chiffre d'affaires, et la dernière grande campagne de marque avant la pause remontait à 2016. L'essentiel de l'argent faisait du travail de captation : enchères sur les termes de catégorie et de marque, retargetingretargetingDiffuser des publicités aux utilisateurs ayant déjà visité votre site ou interagi avec votre marque, pour les faire revenir et déclencher la conversion.Voir la définition complète →, alimentation d'une enchère qui récompensait celui qui mesurait le plus vite.

Quand tout s'est arrarrL'Annual Recurring Revenue (ARR) est le revenu normalisé et prévisible qu'une entreprise par abonnement attend de ses contrats actifs sur une année.Voir la définition complète →êté, Airbnb a vu quelle part de ces dépenses achetait une demande qui existait déjà. Brian Chesky et le CFO Dave Stephenson ont déclaré publiquement qu'environ 90 % du trafic arrive en direct ou en organique, et qu'ils en sont venus à considérer le marketing comme un travail d'éducation sur ce qu'est le produit plutôt que comme un mécanisme d'achat de clients. Le plan reconstruit a été mené par la marque : « Made possible by Hosts » a été lancée en février 2021, première grande campagne de marque depuis environ cinq ans, en télévision et vidéo sur une poignée de marchés clés, les canaux de performance étant rétrogradés à un rôle défensif et de closing.

Le résultat commercial est la partie à retenir. Le chiffre d'affaires 2021 d'Airbnb a atteint environ 6 milliards de dollars, au-dessus de 2019, alors que les dépenses commerciales et marketing restaient sous leur niveau en dollars de 2019, et dès 2022 le marketing était retombé sous un cinquième du chiffre d'affaires. La croissance et une facture média plus légère en même temps : c'est ce qui a rendu le virage durable en interne.

La mesure qui a défendu le virage

Trois mouvements de mesure ont permis à Airbnb d'argumenter plutôt que d'affirmer.

La pause a fonctionné comme un holdout mondial non planifié. Les dépenses sont tombées à près de zéro partout en même temps, ce qui a produit ce qu'aucun budget de test n'achète : une baseline de la demande existante sans aucun média payant. Cette baseline a reformulé le ROIROIReturn on Investment : le rapport entre le profit net et le coût d'un investissement. Un ROI de 300 % signifie que chaque dollar investi en rapporte 3.Voir la définition complète → déclaré de chaque canal de performance en une question d'incrémentalité plutôt que de volume.

Deuxièmement, la défense s'est appuyée sur des fenêtres de mesure plus longues. L'attributionattributionUn framework qui attribue le crédit d'une conversion aux différents touchpoints y ayant contribué, afin de mesurer quels canaux et quelles interactions génèrent réellement des résultats.Voir la définition complète → en fenêtre de clic rend compte des derniers jours d'une décision qui prend des semaines ; le mix modelling et le brand trackingbrand trackingMesure régulière des indicateurs de santé de marque (notoriété, image, préférence, intention d'achat) dans le temps, pour détecter les évolutions et les relier à l'activité marketing.Voir la définition complète → (notoriété spontanée, considération, volume de recherche sur le nom de marque) chiffrent la part qui se constitue plus tard. Nielsen, qui vend de la mesure média et a donc un intérêt dans cet argument, le répète depuis des années : les fenêtres d'attribution courtes sous-créditent systématiquement les médias de haut de funnel parce que l'effet se produit après la fermeture de la fenêtre. La pause d'Airbnb l'a démontré en sens inverse, les canaux de performance perdant bien moins que ce que leurs dashboards laissaient prévoir.

Troisièmement, les rôles des canaux ont été réécrits et pas simplement redimensionnés. Le paid search de marque a cessé d'être une ligne d'acquisition pour devenir une assurance contre les concurrents achetant le nom Airbnb. Dès lors que le rôle d'un canal est défensif, on arrête de le juger au coût par réservation et on commence à le juger sur le trafic perdu sans lui, un mandat plus étroit et beaucoup moins coûteux.

Où la lecture airbnb casse

Ce cas est mal cité, généralement sous la forme « la marque bat la performance, coupez votre budget payant ». Quatre conditions déterminent si la lecture est transférable.

L'expérience était confondue. Les dépenses sont tombées à zéro pendant les mois mêmes où voyager était illégal dans une grande partie du monde, puis, à la réouverture, pendant les mois où tout le monde voulait une maison à deux heures d'une ville. Une part de la reprise était une demande refoulée rencontrant une base d'offre qui se trouvait convenir au moment. Créditer la brand equity de la totalité surestime l'effet, et le modèle à fenêtre longue d'Airbnb lui-même est la version honnête de l'affirmation.

La force de marque était la condition préalable, pas le résultat. Airbnb est utilisé comme un verbe et dispose d'une notoriété spontanée quasi universelle sur ses marchés clés, construite sur plus d'une décennie. Une marque à notoriété d'un chiffre qui coupe ses médias de performance obtient le silence, pas de la demande organique. La bonne question n'est pas « devons-nous faire ce qu'Airbnb a fait » mais « quelle est notre part de direct et d'organique aujourd'hui, et quelle serait-elle après neuf mois sans média payant ».

Couper le search de marque est une invitation. Les clics les moins chers que vous annulez sont ceux que les agrégateurs et les rivaux achèteront ensuite contre votre nom. Airbnb pouvait tenir cette ligne parce qu'un utilisateur qui tape le nom de la marque persiste le plus souvent jusqu'à l'app ; une marque dont les clients sont indifférents entre trois options cédera de la marge le jour où elle arrêtera d'enchérir.

Deux audiences, deux plans différents. Le média d'Airbnb doit recruter des hôtes autant que des voyageurs, et l'acquisition d'hôtes sur un nouveau marché n'a aucune base organique sur laquelle s'appuyer. Les parties du plan faisant face à une audience froide ont continué à ressembler beaucoup plus à de l'achat de performance que le travail de marque côté voyageurs.

La conséquence de second ordre est la gouvernance. Un plan pondéré performance donne une lecture quotidienne ; un plan pondéré marque en donne une trimestrielle. Si votre cadence de reporting et vos incitations ne changent pas avec le plan, le budget de marque devient la première ligne coupée au prochain ralentissement, et vous reconstruisez ce que vous venez de démonter. Le B2B Institute de LinkedIn, installé dans une entreprise qui vend de l'inventaire publicitaire, pousse une version du même argument pour le B2B avec son cadrage 95-5 : la plupart des acheteurs ne sont pas en marché un jour donné, donc le média doit toucher des gens qui achèteront plus tard, ce qui ne survit que si le système de mesure sait attendre.

Actions pour le CMO

• Obtenez votre part de sessions et de réservations ou d'inscriptions en direct et organique, par marché, avant de débattre du mix. Tout le dossier d'Airbnb repose sur ce seul chiffre élevé ; si le vôtre est faible, l'argument joue dans l'autre sens.
• Menez un holdout délibéré au lieu d'attendre qu'une crise le fasse pour vous. Deux zones géographiques comparables, paid social ou search de marque éteint six à huit semaines, et une lecture convenue à l'avance avec la finance sur ce qui compte comme une perte.
• Réécrivez le mandat de chaque canal aujourd'hui jugé au coût par lead mais qui fait en réalité un travail défensif. Le search de marque, le retargeting des clients existants et les campagnes de réinstallation d'app tombent généralement dans ce groupe, et leurs objectifs devraient porter sur la fuite, pas sur l'acquisition.
• Fixez la fenêtre de mesure avant le plan, pas après. Si le plan porte de la dépense de marque, le cycle de reporting doit tolérer un décalage, et quelqu'un à la finance doit avoir signé la phrase qui le dit.

Erreurs courantes qui tuent les résultats

Erreur 1 : traiter un rééquilibrage comme une porte à sens unique

Airbnb n'a pas supprimé les médias de performance ; elle en a réduit la part et changé le rôle. Les équipes qui lisent le cas comme une suppression perdent l'infrastructure de closing, puis découvrent que les campagnes de marque génèrent une intention qu'elles ne peuvent plus capter.

Erreur 2 : couper la dépense sans construire la défense

La pause était supportable parce qu'Airbnb pouvait montrer, trimestre après trimestre, ce que faisait la demande non payée. Couper d'abord et mesurer ensuite ne vous laisse aucune preuve quand les réservations baissent pour des raisons sans rapport, et le réflexe est de rallumer la performance à un prix moins bon que celui auquel vous l'avez quittée.

Erreur 3 : copier le résultat au lieu du diagnostic

La partie transférable est la méthode : utilisez un test d'incrémentalité pour savoir ce que vos canaux payants apportent vraiment, étendez la fenêtre de mesure jusqu'à couvrir la vraie période de décision, puis réattribuez les rôles des canaux. La répartition de 2021 issue de ce processus était spécifique à une marque grand public qui définit sa catégorie et se relevait d'un choc de demande, et il n'y a aucune raison que la vôtre y ressemble.