Praxisanwendung von CAC, LTV & ROAS

Im ersten Quartal 2017 bediente Blue Apron rund 1.036.000 Kunden. Mehr wurden es nie. Das Unternehmen hatte 2016 etwa 144 Millionen Dollar für Marketing ausgegeben, 2017 sollten es rund 155 Millionen werden, und das Jahr endete mit etwa 750.000 Kunden. Achtzehn Monate mit dem größten Marketingbudget der Meal-Kit-Kategorie kauften eine kleinere Kundenbasis als die, mit der man gestartet war.

Diese Lektion bleibt in diesem einen Geschäft: ein Subscription-Modell, dessen Akquisitionskosten den Wert dessen überstiegen, was damit gekauft wurde, mit Belegen in Kohortendaten, die öffentlich waren, bevor die Aktien es waren. Die drei Metriken und das Payback-Fenster setzen wir so voraus, wie die Grundlagenlektion sie definiert. Hier zählt, welche Kennzahl sich zuerst bewegte, wie lange sie sichtbar blieb, bevor jemand handelte, und was die Verzögerung kostete.

Die Rechnung im S-1

Teilt man die ausgewiesenen Marketingausgaben durch die Neukunden, lagen die Akquisitionskosten von Blue Apron 2016 bei knapp 94 Dollar und im ersten Quartal 2017 bei rund 147 Dollar. Auf der anderen Seite der Bilanz zeigte das Filing einen durchschnittlichen Bestellwert von etwa 57 Dollar, rund vier Bestellungen pro Kunde und Quartal und einen durchschnittlichen Umsatz pro Kunde von knapp 236 Dollar im Quartal. Die Bruttomarge lag bei etwa einem Drittel.

Ein aktiver Kunde warf also rund 75 Dollar Bruttogewinn pro Quartal ab. Bei 147 Dollar Akquisitionskosten musste der Kunde zwei volle Quartale weiterbestellen, bevor das Unternehmen einen Cent sah, und das vor Produkt, Technologie und allgemeinem Overhead, die Blue Apron als separate Posten führte. Zwei Quartale Bestellverhalten sind in Software keine anspruchsvolle Annahme. In einem Lebensmittelgeschäft mit Wochenlieferung, bei dem der Kunde das Ganze selbst kochen muss, ist es eine heroische.

Retention war die Variable, und der Durchschnitt hat sie verdeckt

Auswertungen von Kartenpanels Dritter aus 2016 und 2017 beziffern den Anteil der Blue-Apron-Kunden, die sechs Monate nach Anmeldung noch bestellten, auf etwa ein Drittel. Der Median-Kunde erreichte also nie den Punkt, an dem die Akquisitionskosten wieder eingespielt waren.

Hier liegt die Reporting-Falle, und das ist der Teil, den die meisten Teams übersehen. Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde wird auf Basis der Kunden berechnet, die noch da sind. Wenn die schwächste Hälfte einer Kohorte abwandert, bleibt der Durchschnitt pro verbleibendem Kunden stabil oder steigt leicht, weil die Überlebenden die Enthusiasten sind. Die Linie auf der Folie sieht stabil aus, während der Kohortenwert darunter fällt. Ein flacher ARPC bei flacher oder schrumpfender Kundenzahl ist kein Plateau, sondern Churn, der durch Selektion maskiert wird. Der Umsatz pro Kunde war bei Blue Apron nie die alarmierende Zahl. Alarmierend war, über wie wenige Kunden diese Kennzahl gemittelt wurde.

Der Rabatt, der nie im CACCACCustomer Acquisition Cost (CAC) sind die gesamten Sales- und Marketingausgaben geteilt durch die Zahl der in einem Zeitraum gewonnenen Neukunden. Die Kennzahl zeigt, wie effizient Sie wachsen.Vollständige Definition ansehen → auftauchte

Meal-Kit-Akquisition lief über First-Box-Angebote: 30 Dollar oder mehr Rabatt auf die erste Lieferung, später gestapelt über die ersten zwei oder drei. Das hat eine buchhalterische Folge mit Zähnen. Promotion-Rabatte werden meist als Umsatzminderung gebucht, nicht als Marketingaufwand. Der Rabatt landet damit in der Bruttomarge, nicht in der Position Akquisitionskosten.

Der praktische Effekt: der ausgewiesene CAC untertreibt die echten Kosten eines Kunden, und die Bruttomarge schluckt die Differenz, sodass beide Zahlen besser aussehen, als die Kohorte es verdient. Bei der Struktur von Blue Apron bedeutet ein Anreiz von 40 Dollar auf die erste Box gegen rund 75 Dollar Quartalsbruttogewinn, dass die erste Lieferung so gut wie nichts beiträgt. Die Kohorte kommt erst irgendwo um die dritte oder vierte Box über null, und der größte Teil ist vorher weg. Wenn Ihr Promo-Budget als Umsatzminderung läuft, rechnen Sie es wieder hinzu, bevor Sie Akquisitionskosten mit irgendetwas vergleichen.

Was Reaktivierung mit der Kundenzahl machte

Blue Apron berichtete Gesamtkunden, eine Zahl, die frische Kohorten mit Win-backs mischt. Reaktivierte Kunden sind billig erreichbar und reagieren auf Rabatte, was die Schlagzeilenzahl für ein oder zwei Quartale leicht verteidigbar macht. Sie churnen außerdem tendenziell schneller als eine Erstkundenkohorte, weil sie schon einmal aus einem Grund gekündigt haben, den das Produkt nicht behoben hat. Eine Kundenzahl, die von Reaktivierung gestützt wird, sieht aus wie Nachfrage und verhält sich wie eine Rückerstattung. Trennen Sie die beiden in Ihrem eigenen Reporting, sonst stellt sich Ihr bestperformender „Kanal“ als Ihre eigene inaktive Liste heraus.

Die Entscheidungen, in der Reihenfolge

Am 16. Juni 2017 kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →ündigte Amazon den Kauf von Whole Foods an. Blue Apron bepreiste seinen IPO dreizehn Tage später mit 10 Dollar pro Aktie, herabgesetzt von einer angezeigten Spanne von 15 bis 17 Dollar, was das Unternehmen bei knapp 1,9 Milliarden Dollar bewertete. Das zweite Quartal 2017 trug die höchsten Marketingausgaben der Firmengeschichte, größtenteils vor dem BörsengangBörsengangDer erste Verkauf von Anteilen eines privaten Unternehmens an öffentliche Investoren an einer Börse, wodurch privates Eigentum in börsengehandelte Aktien umgewandelt wird.Vollständige Definition ansehen → zugesagt.

Die Korrektur kam danach. Die Ausgaben wurden im zweiten Halbjahr 2017 hart gekürzt, während das Fulfilment-Center in Linden, New Jersey, noch mit operativen Problemen kämpfte. Akquisition zu kürzen, ohne Retention behoben zu haben, entfernt den Zulauf und lässt das Leck. Die Kundenzahl fiel bis Ende 2017 auf etwa 750.000, bis Ende 2018 auf rund 646.000 und bis Ende 2019 auf etwa 350.000. Der Umsatz lag bei 795 Millionen Dollar (2016), 881 Millionen (2017), 668 Millionen (2018), 455 Millionen (2019). Allein 2017 betrug der Nettoverlust rund 210 Millionen Dollar. HelloFresh beanspruchte 2018 die Führungsposition in den USA. Ein Reverse Split im Verhältnis 1 zu 15 im Juni 2019 erhielt das NYSE-Listing. Die Wonder Group kaufte das Unternehmen im November 2023 für rund 103 Millionen Dollar.

Die Kohortenbelege kamen nicht zu spät. Die Reaktion schon.

Die Zange zweiter Ordnung

Physisches Fulfilment lässt den Plan „sich herauskürzen“ gegen sich selbst arbeiten. Blue Apron hatte Kapazität, Personal und eine Lieferkette für eine Million Kunden aufgebaut. Betreibt man diesen Footprint für halb so viele Boxen, steigen die Fixkosten pro Box, was genau auf die Bruttomarge drückt, die Akquisition überhaupt finanziert. Die Kur für ein kaputtes Verhältnis (weniger ausgeben, die guten Kohorten halten) verschlechtert also den Denominator der Wertseite, während sie wirkt.

Wer eine Subscription mit echten Fixkosten führt, sollte den Schrumpffall explizit modellieren: Bei welcher Kundenzahl frisst der Fulfilment-Kostensatz pro Einheit die Marge, die Sie schützen wollten? Ein reines Softwaregeschäft kann Akquisitionsausgaben abbauen und zusehen, wie die Marge hält. Ein Geschäft mit Kühltruhen kann das nicht.

Das Gegenszenario, das man durchrechnen sollte

Angenommen, dieselbe Analyse wäre Mitte 2016 gemacht worden, als die Akquisitionskosten bei knapp 94 Dollar lagen und die Sechs-Monats-Retentionskurve intern schon bekannt war. Die Ausgaben damals um ein Drittel zu kürzen und das Geld in die Bestellerfahrung zu stecken, kauft achtzehn Monate bei niedrigerer Burn Rate, mit einer Kundenbasis noch über einer Million und intakter privater Bewertung. Die Schritte, die Blue Apron in diese Richtung tatsächlich ging, On-demand-Bestellung ohne Abo, Retail-Distribution, die WW-Partnerschaft 2018, kamen alle, nachdem sich die Kundenbasis halbiert hatte, als weder Geld noch Geduld blieben, sie ordentlich zu finanzieren.

Die Kosten des Zuspätkommens sind nicht die Differenz zwischen einer guten und einer schlechten Entscheidung. Es ist die Differenz zwischen der Entscheidung mit einer Million Kunden und der Entscheidung mit 646.000.

CMO Action Items

• Rechnen Sie Promotion-Rabatte in diesem Quartal wieder in die Akquisitionskosten ein, egal was die buchhalterische Behandlung sagt, und berechnen Sie Ihr Payback auf der belasteten Zahl neu. In einem Modell mit starken Erstbestellangeboten sollten Sie erwarten, dass die ehrliche Zahl 20 bis 40 Prozent schlechter ausfällt.
• Berichten Sie Erstkunden und reaktivierte Kunden als zwei getrennte Zeilen, mit eigenen Retentionskurven. Wenn nur die vermischte Zahl im Board-Deck steht, können Sie Growth nicht von recyceltem Churn unterscheiden.
• Modellieren Sie den Schrumpffall: was Ihre Stückkosten und Ihre Bruttomarge bei 60 Prozent und 40 Prozent des aktuellen Volumens tun, angesichts der Fixkapazität, die Sie bereits zugesagt haben.

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Den durchschnittlichen Umsatz pro aktivem Kunden als Gesundheitssignal lesen. ErErDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → steigt, wenn die schwache Hälfte einer Kohorte geht. Stellen Sie ihn neben den Kohortenumsatz gegen die ursprüngliche Kohortengröße, sonst lesen Sie Selektion als Verbesserung.
• Akquisitionsausgaben kürzen, bevor das Retention-Problem behoben ist, das die Kürzung verursacht hat. Blue Apron tat beides in der falschen Reihenfolge und verlor in achtzehn Monaten 300.000 Kunden.
• Einen Kategorieschock als Ursache behandeln. Amazons Kauf von Whole Foods hat die Kohortenkurven von Blue Apron nicht erzeugt; er hat die Zeit genommen, sie zu reparieren. Strukturelle Schwäche bestimmt, wie viel ein externes Ereignis Sie kostet.
• Annehmen, die sichtbaren Akquisitionskosten seien die marginalen. Die letzte Tranche eines 155-Millionen-Dollar-Budgets kauft die am wenigsten kaufwilligen Kunden, und die Durchschnittszahl verbirgt sie höflich.