CAC, LTV & ROAS in der Praxis

Im ersten Quartal 2017 belieferte Blue Apron rund 1.036.000 Kunden. Mehr wurden es nie. Das Unternehmen hatte 2016 etwa 144 Millionen Dollar für Marketing ausgegeben, würde 2017 rund 155 Millionen ausgeben und schloss dieses Jahr mit etwa 750.000 Kunden ab. Achtzehn Monate mit dem größten Marketingbudget der Meal-Kit-Kategorie kauften eine kleinere Kundenbasis als die, mit der man gestartet war.

Diese Lektion bleibt in diesem einen Geschäft: ein Subscription-Modell, dessen Akquisitionskosten den Wert dessen überschritten, was akquiriert wurde, mit Belegen in Cohort-Daten, die öffentlich waren, bevor die Aktien es waren. Nehmen Sie die drei Metriken und das Payback-Fenster so, wie die Grundlagenlektion sie darlegt. Wichtig ist hier, welche sich zuerst bewegte, wie lange sie sichtbar blieb, bevor jemand handelte, und was die Verzögerung kostete.

Die Rechnung im S-1

Teilt man die offengelegten Marketingausgaben durch die Neukunden, lagen Blue Aprons Akquisitionskosten 2016 bei knapp 94 Dollar und im ersten Quartal 2017 bei rund 147 Dollar. Auf der anderen Seite der Bilanz zeigte das Filing einen durchschnittlichen Bestellwert von etwa 57 Dollar, rund vier Bestellungen pro Kunde und Quartal und einen durchschnittlichen Umsatz pro Kunde von knapp 236 Dollar im Quartal. Die Bruttomarge lag bei etwa einem Drittel.

Ein aktiver Kunde warf also rund 75 Dollar Bruttogewinn pro Quartal ab. Bei 147 Dollar Akquisitionskosten musste der Kunde zwei volle Quartale weiterbestellen, bevor das Unternehmen einen Cent sah, und das vor Produkt-, Technologie- und allgemeinen Gemeinkosten, die Blue Apron als separate Posten führte. Zwei Quartale Bestellaktivität sind in Software keine anspruchsvolle Annahme. In einem Lebensmittelgeschäft mit Wochenlieferung, bei dem der Kunde das Ding selbst kochen muss, ist sie heroisch.

Retention war die Variable, und der Durchschnitt verdeckte sie

Auswertungen von Kartenpanels Dritter aus 2016 und 2017 bezifferten den Anteil der Blue-Apron-Kunden, die sechs Monate nach Anmeldung noch bestellten, auf etwa ein Drittel. Der Median-Kunde erreichte also nie den Punkt, an dem die Akquisitionskosten zurückverdient waren.

Hier liegt die Reporting-Falle, und das ist der Teil, den die meisten Teams übersehen. Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde wird auf Basis der Kunden berechnet, die noch da sind. Wenn die schwächste Hälfte einer Cohort abwandert, bleibt der Durchschnitt pro verbleibendem Kunden stabil oder steigt leicht, weil die Überlebenden die Enthusiasten sind. Die Linie auf der Folie sieht stabil aus, während der Cohort-Wert darunter fällt. Ein flacher ARPC neben einer flachen oder schrumpfenden Kundenzahl ist kein Plateau, das ist Churn, der von Selektion verdeckt wird. Blue Aprons Umsatz pro Kunde war nie die alarmierende Zahl. Die alarmierende Zahl war, über wie wenige Kunden diese Metrik gemittelt wurde.

Der Rabatt, der nie im CAC auftauchte

Meal-Kit-Akquisition lief über First-Box-Angebote: 30 Dollar oder mehr Rabatt auf die erste Lieferung, später gestapelt über die ersten zwei oder drei. Das hat eine bilanzielle Konsequenz mit Zähnen. Werberabatte werden meist als Umsatzminderung gebucht, nicht als Marketingaufwand. Der Rabatt landet damit in der Bruttomarge, nicht in der Akquisitionskostenzeile.

Der praktische Effekt: Der ausgewiesene CACCACCustomer Acquisition Cost (CAC) is the total sales and marketing spend divided by the number of new customers gained in a period. It measures how efficiently you grow.Vollständige Definition ansehen → untertreibt die echten Kosten eines Kunden, und die Bruttomarge schluckt die Differenz, also sehen beide Zahlen besser aus, als die Cohort es verdient. Bei Blue Aprons Struktur bedeutet ein First-Box-Incentive von 40 Dollar gegen rund 75 Dollar Quartals-Bruttogewinn, dass die erste Lieferung fast nichts beiträgt. Die Cohort überschreitet die Null erst irgendwo bei der dritten oder vierten Box, und der Großteil ist vorher weg. Wenn Ihr Promo-Budget Contra-Revenue ist, rechnen Sie es hinzu, bevor Sie Akquisitionskosten mit irgendetwas vergleichen.

Was Reaktivierung mit der Kundenzahl machte

Blue Apron berichtete Gesamtkunden, eine Zahl, die frische Cohorts mit Win-backs vermischt. Reaktivierte Kunden sind günstig erreichbar und reagieren auf Rabatte, was die Headline-Zahl für ein oder zwei Quartale leicht verteidigbar macht. Sie churnen außerdem tendenziell schneller als eine Erstkunden-Cohort, weil sie schon einmal aus einem Grund ausgestiegen sind, den das Produkt nicht behoben hat. Eine Kundenzahl, die von Reaktivierung gestützt wird, sieht wie Nachfrage aus und verhält sich wie eine Rückerstattung. Trennen Sie die beiden in Ihrem eigenen Reporting, sonst stellt sich Ihr bester „Kanal“ als Ihre eigene inaktive Liste heraus.

Die Entscheidungen, der Reihe nach

Am 16. Juni 2017 kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →ündigte Amazon den Kauf von Whole Foods an. Blue Apron bepreiste seinen IPO dreizehn Tage später mit 10 Dollar je Aktie, herabgesetzt von einer indizierten Spanne von 15 bis 17 Dollar, was das Unternehmen mit knapp 1,9 Milliarden Dollar bewertete. Das zweite Quartal 2017 trug die höchsten Marketingausgaben der Firmengeschichte, größtenteils vor dem Börsengang zugesagt.

Die Korrektur kam danach. Die Ausgaben wurden in der zweiten Hälfte 2017 hart gekürzt, während das Fulfilment-Center in Linden, New Jersey, noch operative Probleme abarbeitete. Akquisition zu kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →ürzen, ohne die Retention behoben zu haben, entfernt den Zulauf und lässt das Leck. Die Kundenzahl fiel auf etwa 750.000 Ende 2017, rund 646.000 Ende 2018 und etwa 350.000 Ende 2019. Der Umsatz lief: 795 Millionen Dollar (2016), 881 Millionen (2017), 668 Millionen (2018), 455 Millionen (2019). Der Nettoverlust allein 2017 betrug etwa 210 Millionen Dollar. HelloFresh beanspruchte 2018 die Führungsposition in den USA. Ein Reverse Split von 1 zu 15 im Juni 2019 hielt das NYSE-Listing. Wonder Group kaufte das Unternehmen im November 2023 für rund 103 Millionen Dollar.

Die Cohort-Belege kamen nicht zu spät. Die Reaktion schon.

Der Zweitrundeneffekt

Physisches Fulfilment bringt den Plan, sich aus der Lage herauszukürzen, in Widerspruch mit sich selbst. Blue Apron hatte Kapazität, Personal und eine Lieferkette für eine Million Kunden aufgebaut. Betreibt man diesen Footprint für halb so viele Boxen, steigen die Fixkosten pro Box, was genau auf die Bruttomarge drückt, die die Akquisition überhaupt finanziert. Die Kur für ein kaputtes Verhältnis (weniger ausgeben, die guten Cohorts halten) verschlechtert also den Denominator der Wertseite, während sie wirkt.

Wer eine Subscription mit echten Fixkosten führt, sollte den Schrumpffall explizit modellieren: Bei welcher Kundenzahl frisst der Fulfilment-Kostensatz pro Einheit die Marge, die Sie schützen wollten? Ein reines Softwaregeschäft kann Akquisitionsausgaben abwerfen und die Marge halten. Ein Geschäft mit Gefriertruhen kann das nicht.

Das Gegenszenario, das man durchrechnen sollte

Angenommen, dieselbe Lesart wäre Mitte 2016 erfolgt, als die Akquisitionskosten bei knapp 94 Dollar lagen und die Sechs-Monats-Retentionskurve intern bereits bekannt war. Die Ausgaben damals um ein Drittel zu kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →ürzen und das Geld in die Bestell-Experience zu stecken, kauft achtzehn Monate bei niedrigerem Burn, mit einer Kundenbasis noch über einer Million und intakter privater Bewertung. Die Schritte, die Blue Apron in diese Richtung tatsächlich ging, Bestellung on demand ohne Abo, Retail-Distribution, die WW-Partnerschaft 2018, kamen alle, nachdem sich die Kundenbasis halbiert hatte, als es weder Cash noch Geduld gab, um sie ordentlich zu finanzieren.

Die Kosten des Zuspätkommens sind nicht der Unterschied zwischen einer guten und einer schlechten Entscheidung. Es ist der Unterschied, die Entscheidung mit einer Million Kunden zu treffen oder mit 646.000.

CMO-Maßnahmen

• Rechnen Sie Werberabatte in diesem Quartal in die Akquisitionskosten zurück, egal was die bilanzielle Behandlung sagt, und berechnen Sie Ihren Payback auf der beladenen Zahl neu. In einem Modell mit starken Erstbestellangeboten erwarten Sie, dass die ehrliche Zahl 20 bis 40 Prozent schlechter ausfällt.
• Berichten Sie Erstkunden und reaktivierte Kunden als zwei getrennte Zeilen, mit eigenen Retentionskurven. Wenn nur die vermischte Zahl im Board-Deck steht, kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →önnen Sie Growth nicht von recyceltem Churn unterscheiden.
• Modellieren Sie den Schrumpffall: was Ihre Stückkosten und Ihre Bruttomarge bei 60 Prozent und 40 Prozent des aktuellen Volumens tun, angesichts der Fixkapazität, die Sie schon zugesagt haben.

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Den durchschnittlichen Umsatz pro aktivem Kunden als Gesundheitssignal zu lesen. ErErThe ratio of interactions (likes, comments, shares) to reach for a given piece of content, used to gauge how well audiences respond relative to how many people saw it.Vollständige Definition ansehen → steigt, wenn die schwache Hälfte einer Cohort geht. Stellen Sie ihn neben Cohort-Umsatz gegen die ursprüngliche Cohort-Größe, sonst lesen Sie Selektion als Verbesserung.
• Akquisitionsausgaben zu kkThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →ürzen, bevor das Retention-Problem behoben ist, das die KKThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →ürzung ausgelöst hat. Blue Apron tat beides in der falschen Reihenfolge und verlor 300.000 Kunden in achtzehn Monaten.
• Einen Kategorieschock als Ursache zu behandeln. Amazons Kauf von Whole Foods erzeugte nicht Blue Aprons Cohort-Kurven; ererThe ratio of interactions (likes, comments, shares) to reach for a given piece of content, used to gauge how well audiences respond relative to how many people saw it.Vollständige Definition ansehen → nahm die Zeit, sie zu reparieren. Strukturelle Schwäche bestimmt, wie viel ein externes Ereignis Sie kostet.
• Anzunehmen, die Akquisitionskosten, die Sie sehen, seien die marginalen. Die letzte Tranche eines 155-Millionen-Dollar-Budgets kauft die unwilligsten KKThe average number of new users each existing user generates through referrals. Above 1.0, growth compounds on itself and becomes exponential.Vollständige Definition ansehen →äufer, und der Durchschnittswert verbirgt sie höflich.