CMO-Playbook & Advanced Tactics

Die Frage, die eine Marketingorganisation prägt, wird selten innerhalb der Marketingorganisation entschieden. Sie wird in einem Gespräch mit Board oder CEO entschieden, oft in weniger als einer halben Stunde: Braucht dieses Unternehmen überhaupt einen CMO, und wenn ja, was hängt an dem Titel? Meta hat seit dem Abgang von Antonio Lucio 2020 keinen klassischen Brand-CMO mehr. Netflix ließ den Posten rund drei Jahre unbesetzt, führte ihn wieder ein und verschliss dann mehrere Amtsinhaber. Mastercard ging den anderen Weg und packte immer mehr dazu, zuerst Communications, später ein operatives Geschäft. Drei Antworten, drei sehr unterschiedliche Rechnungen. Ihre Aufgabe als Amtsinhaber oder Kandidat ist es zu wissen, welche Rechnung Sie unterschreiben.

Worüber das Board tatsächlich entscheidet

Es gibt vier Möglichkeiten, und jede kauft etwas Reales, während sie Kosten an eine weniger sichtbare Stelle verschiebt. Den Titel auflösen und die Arbeit in Growth, Revenue oder Public Affairs integrieren. Ihn aufteilen, meist Brand auf der einen und Performance auf der anderen Seite. Ihn erweitern, indem Communications, Customer ExperienceCustomer ExperienceDas Gesamtbild, das ein Kunde über alle Interaktionen hinweg von Ihrer Marke gewinnt, vom ersten Kontakt bis zum Support nach dem Kauf.Vollständige Definition ansehen →, Data oder eine P&L-Linie angehängt werden. Oder ihn mit einer benachbarten Disziplin verschmelzen, sodass eine Führungskraft sowohl das Marketing als auch den Messapparat besitzt, der es bewertet. Alle vier setzen das kommerzielle Mandat voraus, das die Grundlagen-Lektion beschreibt, sowie die Kadenz und Entscheidungsrechte, die die Frameworks-Lektion installiert; was sich hier ändert, ist, wer sie hält und was mit dem Geschäft passiert, wenn der Halter ein Komitee ist.

Auflösung: günstig im Organigramm, teuer im Arbeitsmarkt

2019 war das Jahr, in dem das Muster öffentlich wurde. Uber integrierte die CMO-Rolle in ein Mandat für Marketing und Public Affairs. Johnson & Johnson verteilte die Verantwortlichkeiten des globalen CMO, nachdem Alison Lewis gegangen war. CocaCocaCustomer Acquisition Cost: gesamte Vertriebs- und Marketingausgaben geteilt durch die Anzahl der im selben Zeitraum neu gewonnenen Kunden.Vollständige Definition ansehen →-Cola hatte den globalen CMO bereits 2017 durch einen Chief Growth Officer ersetzt und führte den CMO-Titel 2019 wieder ein, als sich zeigte, dass Growth-Strategie und Brand Stewardship nicht derselbe Job sind. Das Muster der Rückabwicklung zählt mehr als die einzelnen Fälle.

Auflösung liest sich im Organigramm neutral und wirkt an drei Stellen als Degradierung. Erstens der Kandidatenmarkt: Senior-Operatoren bewerten eine SVP-Rolle mit Berichtslinie an den CROCROConversion Rate Optimization (CRO) ist die systematische Praxis, den Anteil der Nutzer zu erhöhen, die eine gewünschte Aktion abschließen, auf Basis von Daten, Tests und User Research.Vollständige Definition ansehen → anders als einen C-Suite-Sitz, und Sie verlieren das obere Viertel des Pools, bevor Sie mit den Interviews beginnen. Zweitens die interne Nachfolge: Marketing wird zu einer Funktion, die man verlässt, um befördert zu werden, also dünnt Ihre VPVPEine klare Aussage darüber, welchen Nutzen Ihr Produkt liefert, welche Probleme es löst und warum Kunden sich für Sie und nicht für Alternativen entscheiden sollten.Vollständige Definition ansehen →-Bank über zwei oder drei Jahre aus. Drittens, und das ist der Punkt, der in den Zahlen auftaucht: niemand besitzt die blended acquisition cost. Brand liegt beim CEO oder beim Gründer, Performance liegt bei Revenue, und beide Seiten kkDie durchschnittliche Zahl neuer Nutzer, die jeder bestehende Nutzer über Empfehlungen generiert. Über 1,0 verstärkt sich das Wachstum selbst und wird exponentiell.Vollständige Definition ansehen →önnen ein Dashboard produzieren, das sie entlastet, während der Mix in Richtung dessen driftet, was in diesem Quartal am leichtesten zu attribuieren ist.

Auflösung ist in genau einer Situation vertretbar: ein Gründer, der wirklich die Marke ist und seinen Kalender dafür einsetzen will. Die Kosten kommen später, wenn dieser Gründer geht oder das Unternehmen in eine Kategorie eintritt, in die seine persönliche Glaubwürdigkeit nicht übertragbar ist.

Die Aufteilung, und wo die Nahtstelle bricht

Brand von Demand zu trennen sieht wie Spezialisierung aus und verhält sich wie ein Streit ohne Schiedsrichter. Das beobachtbare Symptom ist konkret: Brand TrackingBrand TrackingRegelmäßige Messung von Brand-Health-Kennzahlen (Bekanntheit, Image, Präferenz und Kaufabsicht) über die Zeit, damit Veränderungen erkannt und mit Marketingaktivitäten verknüpft werden können.Vollständige Definition ansehen → flach oder leicht fallend über drei oder vier Quartale hintereinander, während die Cost per AcquisitionCost per AcquisitionCost Per Acquisition: die Gesamtkosten, um einen Kunden oder eine Conversion zu erzeugen, berechnet als Gesamtausgaben geteilt durch die Anzahl der Acquisitions.Vollständige Definition ansehen → steigt, und keine der beiden Führungskräfte akzeptiert den Trade-off, weil keine daran gemessen wird. Paid Spend wird leise zum Pflaster für die Awareness, die die Brand-Seite aufbauen sollte, und das Pflaster verstärkt sich selbst, denn jedes Quartal mit schwacher Marke macht das nächste Quartal Media teurer.

Die Aufteilung funktioniert, wenn die beiden Zielgruppen tatsächlich unterschiedlich sind: eine Consumer-Marke, die mit Haushalten spricht, und eine Business-to-Business-Vertriebsorganisation, die mit Advertisern oder Channel-Partnern spricht. Zwei Audiences, zwei P&Ls, zwei Führungskräfte. Was Unternehmen umbringt, ist eine Audience auf zwei Führungskräfte aufzuteilen und das Fokus zu nennen.

Erweiterung: was Sie anhängen und was Sie nicht mehr ablehnen können

Hängen Sie Communications an, bekommen Sie Message-Disziplin über Earned und Owned plus einen Sitz in jeder Krise. Hängen Sie Customer Experience an, bekommen Sie die Post-Purchase-Ökonomie, die die meisten Marketing-Scorecards ignorieren. Hängen Sie eine P&L an, sind Sie keine Servicefunktion mehr.

Die Kosten sind Kalender und Nachfolgerisiko. Ein Chief Marketing and Communications Officer mit angehängter Business Unit verbringt in jedem Quartal einen relevanten Anteil mit Themen, die überhaupt keinen Demand-Generation-Nutzen haben, was in Ordnung ist, solange der Amtsinhaber stark ist, und brutal, wenn ererDas Verhältnis von Interaktionen (Likes, Kommentare, Shares) zur Reichweite eines Inhalts. Zeigt, wie stark die Zielgruppe reagiert, gemessen an der Zahl der Personen, die den Inhalt gesehen haben.Vollständige Definition ansehen → geht. Je größer das Bündel, desto kleiner der Pool an Menschen, die alles davon tragen können, also erzwingt Erweiterung beim Abgang meist eine Entbündelung. Planen Sie die Entbündelung, bevor Sie sie brauchen, sonst plant Ihre Personalberatung sie für Sie, zu 25 % bis 33 % der Erstjahresvergütung.

Fusion: Marketing plus Analytics, Marketing plus Product

Marketing mit der Messfunktion zu verschmelzen beendet die Attributionsdebatte, indem beide Seiten unter eine Führungskraft gestellt werden. Das ist ein echter Gewinn: kein dreiwöchiges Patt mehr zwischen einem Marketing-Mix-Modell und einem Last-Click-Dashboard. Es entfernt aber auch die interne Kontrolle über die eigenen Zahlen des Marketings, und es selektiert tendenziell Führungskräfte, die stark in Growth-Mechanik und schwach im Markenaufbau sind. Der Effekt zweiter Ordnung ist, dass Brand zur Waise wird: real, teuer und von niemandem besessen, der senior genug ist, um sie in einer Budgetkürzung zu verteidigen.

Praxisfall 1: Metas Fusion von Marketing und Analytics

Meta (das Werbung verkauft, also genau das, worum es in diesem Abschnitt geht, lesen Sie die strukturellen Entscheidungen also teilweise als eigeninteressiert) hatte von 2018 bis 2020 mit Antonio Lucio einen klassischen CMO. Ersetzt wurde er nicht durch einen weiteren Brand-Marketer. Anfang 2021 übernahm Alex Schultz, langjähriger Growth- und Analytics-Verantwortlicher, den Titel CMO und VP of Analytics. Marketing und die Zahlen, die Marketing bewerten, sitzen in einer Organisation.

Was das kauft: Messdisputes werden intern und schnell entschieden, und Marketing spricht die gleiche Sprache wie ein Unternehmen, dessen Kultur bis zur Rücksichtslosigkeit quantitativ ist. Metas Marketing- und Vertriebsaufwand liegt bei rund 12 Milliarden Dollar pro Jahr, also sind selbst kleine Verbesserungen in der Allokation große absolute Summen.

Was es kostet: Metas härteste Markenprobleme zwischen 2021 und 2023, Vertrauen, Regulierung, Jugendschutz, waren keine Probleme, für die eine Growth-Analytics-Organisation gebaut ist, und sie liefen parallel zu rund 21.000 Stellenstreichungen über 2022 und 2023. Strukturell gelesen: Meta entschied, dass seine Reputation eine Policy- und Produktfrage ist und keine Marketingfrage. Für Meta vertretbar. Fatal für ein Unternehmen, dessen Preissetzungsmacht davon abhängt, wie Menschen über das Logo fühlen.

Praxisfall 2: Netflix, leerer Stuhl, dann Drehtür

Netflix operierte nach dem Abgang von Kelly Bennett 2017 rund drei Jahre ohne CMO und schob Marketingentscheidungen in die Content-Organisation, in der die Titel entstanden. Das funktioniert, wenn das Produkt das Marketing ist und jeder Titelstart seine eigene Kampagne darstellt. Es funktioniert nicht mehr, wenn sich das Geschäftsmodell ändert.

Netflix führte den Titel dann wieder ein und wechselte die Amtsinhaber in kurzer Folge, auf einer Marketingaufwandslinie von rund 2,5 Milliarden Dollar pro Jahr. Der Start des werbefinanzierten Tiers im November 2022 schuf eine zweite Klientel, die die content-nahe Struktur nie bedient hatte: Advertiser, Agenturen und eine Vertriebsstory, letztlich organisiert unter einer separaten Advertising-Führung. Die Lehre für die Entscheidung lautet: Struktur hat ein Haltbarkeitsdatum, das am Umsatzmodell hängt. Eine aufgelöste oder verteilte Marketingfunktion, die zu einem Subscription-Geschäft passt, passt nicht zu einem zweiseitigen, und die Lücke zeigt sich als Hektik beim Recruiting, nicht als Strategie.

Praxisfall 3: Mastercard und der erweiterte Sitz

Mastercard ging in die entgegengesetzte Richtung von Meta und Netflix. Raja Rajamannar hält das Marketingmandat seit mehr als einem Jahrzehnt, als Chief Marketing and Communications Officer, und führte für eine Zeit auch das Healthcare-Geschäft des Unternehmens. Communications wurde integriert statt daneben gestellt. Bei rund 25 Milliarden Dollar Jahresumsatz zeichnete dieselbe Führungskraft 2019 die Entscheidungen ab, die Wortmarke aus dem Logo zu entfernen und eine Sonic Identity aufzubauen, Schritte, die nur Sinn ergeben, wenn eine Person Brand, Comms und genug Amtszeit hält, um am Fünfjahresergebnis statt am nächsten Quartal gemessen zu werden.

Die durchschnittliche CMO-Amtszeit liegt bei etwa vier Jahren, die kürzeste in der C-Suite, und genau das macht Amtszeit selbst zu einem strukturellen Asset: Markenentscheidungen mit langen Payback-Fenstern werden nur von Menschen getroffen, die erwarten, dann noch da zu sein. Die Kosten liegen in der Nachfolgeakte. Ein so großes Bündel, so lange gehalten, kann nicht intakt übergeben werden, und die ehrliche Version dieses Playbooks lautet: Mastercards nächste Marketingstruktur wird anders aussehen als die, die Rajamannar gebaut hat, was auch immer der Titel sagt.

CMO Action Items

• Schreiben Sie auf, welche der vier Möglichkeiten Ihre aktuelle Struktur darstellt, und benennen Sie dann die Kosten, die Sie dafür gerade zahlen. Wenn Sie keine Kosten benennen können, haben Sie die Struktur nicht verstanden.
• Finden Sie die Nahtstelle. Identifizieren Sie die eine Zahl, die niemand end to end besitzt (meist blended acquisition cost oder Net Revenue Retention) und erzwingen Sie innerhalb eines Quartals einen schriftlich festgelegten Owner, mit Bezug auf das Team-Operating-Modell, auf dem Ihre Organisation ohnehin läuft, statt es neu zu entwerfen.
• Bauen Sie den Entbündelungsplan für Ihren eigenen Sitz: Welche zwei Teile Ihres Mandats würden Sie trennen, wenn Sie in sechs Monaten gingen, und wer intern könnte jeweils übernehmen. Geben Sie ihn Ihrem CEO, bevor er ihn braucht.
• Fragen Sie, bevor Sie einen erweiterten Titel annehmen, welchen Prozentsatz der letzten vier Quartale der Amtsinhaber mit Krisen- und Stakeholder-Arbeit verbracht hat. Das ist der Anteil Ihres Kalenders, den Sie nicht für Demand verwenden werden.

Häufige Fehler, die Ergebnisse zerstören

• Auflösung als Kostenentscheidung behandeln. Die Ersparnis im Organigramm ist klein; der Pool an Senior-Kandidaten, den Sie nicht mehr anziehen können, und die interne Bank, die sich nicht mehr bildet, sind die echten Zahlen, und sie zeigen sich zwei Jahre später.
• Brand von Performance über eine Audience hinweg aufteilen. Zwei Führungskräfte, ein Kunde, kein Schiedsrichter: Media Spend wird zum Pflaster für Awareness, die niemand aufbaut, und das Pflaster wird jedes Quartal teurer.
• Eine Erweiterung annehmen, ohne etwas herauszunehmen. Communications, CX und eine Business Unit zusätzlich zu einem unveränderten Marketingmandat erzeugen eine Führungskraft, die überall dabei ist und nichts besitzt.

Kernaussagen

• Die Rolle selbst ist eine Entscheidung mit vier Optionen: auflösen, aufteilen, erweitern, verschmelzen. Jede ist irgendwo richtig, und jede schickt eine Rechnung an einen Teil des Geschäfts, der nicht im Meeting war.
• Struktur hat ein Haltbarkeitsdatum, das das Umsatzmodell setzt. Netflix' verteiltes Marketing passte zu einem reinen Subscription-Geschäft und brach, als Werbung dazukam.
• Fusion mit Analytics beendet die Messdebatte und macht Brand zur Waise. Meta ging diesen Trade-off bewusst ein, bei rund 12 Milliarden Dollar Marketing- und Vertriebsaufwand pro Jahr.
• Erweiterung kauft Kohärenz und Amtszeit, wie Mastercards jahrzehntelanges Bündel aus Marketing und Communications zeigt, und der Preis ist ein Nachfolgeproblem, das umso schwieriger wird, je länger es funktioniert.
• Unabhängig vom Titel: Bestehen Sie auf einem schriftlich festgelegten Owner für die Zahl, die über die Nahtstelle reicht. Strukturen, die blended acquisition cost oder Net Revenue Retention ohne Owner lassen, scheitern jedes Mal gleich.